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編者按：

議論關(guān)于一汽、東風(fēng)與長安三大國有汽車集團(tuán)合并之事已有經(jīng)年，而自今年初在東風(fēng)集團(tuán)與兵器集團(tuán)以及旗下多家上市公司同一時(shí)間發(fā)布公告在外界以為東風(fēng)與長安汽車的合并已如箭在弦之際，日前長安汽車出人意料地升格為國資委直屬的央企，有消息指雙方的合并短期內(nèi)將告一段落。

中國汽車咨詢委員會主任、前北汽集團(tuán)董事長安慶衡日前寫做了《戴姆勒克萊斯勒并購事件對中國汽車大企業(yè)并購的啟示》的長文。

他系統(tǒng)地回憶了在上世紀(jì)末本世紀(jì)初九年間戴姆勒收購克萊斯勒，入股三菱汽車、現(xiàn)代汽車，勵(lì)志建立全球汽車帝國—— 世界股份公司（Welt AG），但最終又不得不退出三菱、現(xiàn)代，并在2007年再次轉(zhuǎn)售克萊斯勒的過程。

戴姆勒的全球汽車帝國夢想從發(fā)起到破滅也伴隨著初入中國市場與北京汽車集團(tuán)建立的合資公司北京奔馳一步步的壯大。

時(shí)任北汽集團(tuán)董事長安慶衡親自經(jīng)歷了、見證了戴姆勒－奔馳公司董事長施侖普為并購、為進(jìn)入中國市場所做的努力與掙扎。

那是中國汽車工業(yè)正進(jìn)入青年期即將爆發(fā)的前夜，戴姆勒、三菱汽車、現(xiàn)代汽車、克萊斯勒的分分合合因?yàn)榕c中國市場的羈絆，不僅演繹了一場東西方之間文化上、管理模式上的交鋒和沖突，甚至歐美之間也有擺脫不了的權(quán)力爭奪和博弈。

安慶衡安老的這一回憶不僅對于當(dāng)下中國三大央企的整合有可借鑒意義，也是對北汽與戴姆勒－奔馳公司合作記錄的一份歷史底稿。

歷史上戴姆勒克萊斯勒并購事件的啟示

文|中國汽車咨詢委員會主任、前北汽集團(tuán)董事長安慶衡

編輯|智駕網(wǎng) 老賈

當(dāng)前，大小企業(yè)并購的事件層出不窮，特別是幾個(gè)月前傳出的東風(fēng)和長安的并購引起大家的關(guān)注和擔(dān)心，這也讓我聯(lián)想起20幾年前發(fā)生的戴姆勒克萊斯勒并購事件，回憶一下這個(gè)并購事件的前前后后，也許對我們正在推動(dòng)的企業(yè)并購會有些啟發(fā)。

01.

戴-克并購?fù)瓿?，北?/span>搭建和戴-克合作的新框架

1998年，戴姆勒－奔馳公司董事長施侖普說服了股東們，批準(zhǔn)了戴姆勒－奔馳公司以383.3億美元的價(jià)格收購美國克萊斯勒汽車公司，完成了世界工業(yè)史上最大的兼并案。新公司成為戴姆勒克萊斯勒股份公司 (DaimlerChrysler Aktiengesellschaft)。

施侖普沒有止步于此，他勵(lì)志建立一個(gè)全球汽車帝國—— 世界股份公司（Welt AG）。2000年，他又拍板決定戴姆勒克萊斯勒購買了三菱34%的股份。同年，戴姆勒克萊斯勒又收購了現(xiàn)代汽車10.5% 的股票，進(jìn)一步擴(kuò)展了其在亞洲的版圖。

戴姆勒克萊斯勒公司在施侖普的領(lǐng)導(dǎo)下一時(shí)間成了汽車產(chǎn)業(yè)仰慕的世界汽車帝國。一些大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人受此影響，也在并購上做出了一些大動(dòng)作，力求把集團(tuán)做大，但事情的發(fā)展往往沒那么簡單，也沒那么容易取得成功。

當(dāng)年戴-克這一汽車帝國的成立在遙遠(yuǎn)的歐美大陸上發(fā)生，本來與我們關(guān)系不大，但誰也沒想到，北京汽車發(fā)展的機(jī)會卻由此產(chǎn)生，我們也抓住了這一機(jī)會，搭建起了和戴-克合作的新框架。

至今我還很清楚地記得2001年11月1日，這一天新并購成立的戴-克公司在北京亮馬大廈隆重慶祝了戴姆勒-奔馳與克萊斯勒合并（DAY ONE CELEBRATION）。這項(xiàng)并購?fù)瓿珊?，作為原來克萊斯勒與北汽合資的北京吉普公司一下子變成了戴-克公司的下屬合資企業(yè)，我們作為一方股東，也收到邀請出席了慶祝會。說心里話，那時(shí)還根本沒有想到，后來我們會完成北京吉普公司的重組，并能在北京生產(chǎn)奔馳轎車。

但從這一天起，我們的對外談判和合作已經(jīng)不局限在北京、在美國、在奧本山，從11月起我們作為戴-克的中方合作伙伴，開始和戴-克東北亞首席執(zhí)行官李伯德先生的團(tuán)隊(duì)頻繁接觸，開始和斯圖加特的奔馳公司接觸。

京城俱樂部的午餐，希爾頓飯店的圣誕晚會，底特律TOWNSENT HOTEL的會晤、交往、爭論和歡宴、斯圖加特的談判等等，我們在與韓國現(xiàn)代談判之外，同時(shí)開始了以德國方式為主搭建和戴-克合作的新的框架。

▲與戴-克東北亞首席執(zhí)行官李伯德先生合影

02.

利用戴-克并購機(jī)會重組北京吉普，北京上馬奔馳轎車

當(dāng)然，這時(shí)我們對外談判的主戰(zhàn)場還是在與韓國現(xiàn)代進(jìn)行談判成立北京現(xiàn)代汽車合資公司，現(xiàn)代公司對于我們與戴-克談判合作表示了強(qiáng)烈的反對意見，事實(shí)上與戴-克的這項(xiàng)合作談判是在與現(xiàn)代公司談判兩條互相直接關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)線上進(jìn)行著。

當(dāng)時(shí)，北京吉普已經(jīng)相當(dāng)困難了，每年虧損上億，既是北京汽車的難題，也是戴-克公司頭疼的事情。北京吉普的問題解決不了，戴-克公司在中國的新項(xiàng)目不可能獲得批準(zhǔn)，戴-克在中國的業(yè)務(wù)就不可能大發(fā)展，這也是當(dāng)時(shí)國家發(fā)改委的明確立場。

在中外雙方設(shè)法徹底解決北京吉普難題的過程中，我們經(jīng)過反復(fù)思考和討論提出了，利用北京現(xiàn)時(shí)的合作伙伴戴-克集團(tuán)中既包括奔馳，又包括克萊斯勒的有利條件，利用北京吉普搬遷機(jī)會，通過重組北京吉普上奔馳轎車的解決方案。

這樣既可解決北京吉普長期虧損的歷史難題，又可躲開完全重新申請上新轎車項(xiàng)目極為復(fù)雜的審批程序，為雙方合作，為北京汽車未來尋求一條新出路。

我們做了這一決策并堅(jiān)決實(shí)施，我們得到了市里的支持，最后真地實(shí)現(xiàn)了我們的目標(biāo)，開始了與戴-克、重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了與奔馳的合作。

施倫普先生2003年9月7日第一次來北京訪問。

▲2003年9月7日晚施倫普董事長乘專機(jī)抵達(dá)首都機(jī)場

9月8日戴-克與北汽簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。9月8日晚溫家寶總理接見了施倫普董事長，戴-克公司與北京汽車的合作正式開始。

03.

并購后戴-克集團(tuán)發(fā)生重大變故，退出對三菱的支持

我們在與戴-克談合作的過程中，目睹了戴-克并購案的發(fā)展，親身體會到了戴-克完成并購之后奔馳和克萊斯勒兩大集團(tuán)的文化沖突，對于兩家并購之后發(fā)生的變故，我們并不完全是旁觀者，也親眼目睹了企業(yè)并購成為大的集團(tuán)之后運(yùn)營的不容易。并購?fù)瓿刹坏扔谌f事大吉，當(dāng)我們策劃大企業(yè)并購時(shí)，還是應(yīng)該充分考慮并購?fù)瓿珊蟮奶魬?zhàn)。

當(dāng)初的戴-克集團(tuán)（就是戴姆勒奔馳公司和原來的克萊斯勒公司重組后形成的跨國集團(tuán)公司，也就是北汽與奔馳公司談合作時(shí)的合作對象公司，后來幾經(jīng)變化，形成了現(xiàn)在的梅賽德斯-奔馳汽車集團(tuán)股份公司）是個(gè)大集團(tuán)，由來自世界不同國家的企業(yè)組合而成其內(nèi)部的斗爭從來就不會停止，發(fā)生一些變故好像是不可避免。

在戴-克的并購?fù)瓿珊?，首先出現(xiàn)的問題是大集團(tuán)入股的日本三菱經(jīng)濟(jì)形勢惡化，使得與北汽合作密切相關(guān)的戴-克集團(tuán)不得不退出對三菱的支持，這是戴-克并購?fù)瓿珊蟀l(fā)生的第一個(gè)重大變故。

2002年戴-克入主日本三菱，占有了37.3％的股份，成了三菱的第一大股東，并派Rolf Eckrodt先生去擔(dān)任三菱汽車總裁兼CEO。這種布局來勢很猛，并不情愿的日本人這時(shí)也只能俯首稱臣。但這種體制的運(yùn)行并未見效，沒有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的德方CEO的氣派也不能使三菱的經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)。繼續(xù)的巨額虧損把企業(yè)壓得喘不過氣來，不再進(jìn)行巨額注資，企業(yè)已經(jīng)無法繼續(xù)運(yùn)行下去。戴-克又面臨一次新的抉擇，而這距戴-克入主三菱時(shí)間并不長。

2004年4月22日戴-克在斯圖加特召開了集團(tuán)董事會特別會議，專門討論三菱汽車的問題。這次會議的主要課題其實(shí)就是要決定戴-克是否進(jìn)行巨額注資來挽救三菱。

當(dāng)初入主三菱是施侖普的主張，柯德斯和顧儒伯二位實(shí)力派董事大力支持施侖普，并且顧儒伯參加三菱董事會坐鎮(zhèn)指揮?，F(xiàn)在三菱項(xiàng)目陷入危機(jī)，三個(gè)人的思想還是非常一致，均力主繼續(xù)投資?？陀^來說，繼續(xù)投資對戴-克來講也不失為一個(gè)正確選擇。

但施侖普小圈子里突然殺出來一匹黑馬站在了施侖普董事長的對立面起了決定性的作用。

那就是在討論中，深受施侖普賞識的Bernhard Wolfgang突然站出來堅(jiān)決反對施侖普的主張，迅速改變了兩種意見背后的力量對比。

Bernhard堅(jiān)決主張集中力量搞好奔馳和克萊斯勒，力主戴-克趕緊走出三菱這一泥潭。他的主張得到了時(shí)任董事、后來成為戴-克董事長的蔡澈博士的堅(jiān)決支持。而其它董事態(tài)度不一，形勢十分微妙。兩方對壘，各不相讓，董事會一時(shí)無法做出決定，施侖普決定把問題交給監(jiān)事會去討論。監(jiān)事會見此局面則明確表示：你們董事會做不了決定，推給我們是不對的，要求董事會拿回去再討論。

施侖普只好又組織董事會討論。Bernhard再次站出來表示反對向三菱注資，態(tài)度十分堅(jiān)決，蔡澈則繼續(xù)支持Bernhard。

這時(shí)，董事會內(nèi)的形勢開始逆轉(zhuǎn)，反對再注資三菱的意見開始占了上風(fēng)。見此形勢，監(jiān)事會也明確表示無法支持繼續(xù)注資，實(shí)際上戴-克退出三菱已成了定局，雖然這并非施侖普的本意。

Bernhard是施侖普的嫡系，大家都說他像施侖普的干兒子一樣忠誠。因此，施侖普對他抱有很大期望，并對他委以重任。此前，董事會已經(jīng)確定5月1日起，也就是這次會議幾天以后，Bernhard就要接管奔馳轎車。可就在他走馬上任之前，他公開站出來反對自己的恩師，一方面讓人不解，一方面更能看出他的性格，但無疑的是他這一次深深地傷了施侖普的心。

施侖普不愧是政治家，4月23日這一天他做了兩個(gè)決定：一個(gè)決定就是同意Bernhard的主張，停止繼續(xù)對三菱公司提供經(jīng)濟(jì)支持，減持在三菱公司的股份，實(shí)際上是要退出三菱，這對戴-克來講是重大的戰(zhàn)略改變。

另一個(gè)決定是把持這種主張的Bernhard開掉，讓他離開董事會，奔馳轎車由柯德斯接管，同時(shí)讓原來負(fù)責(zé)Smart項(xiàng)目的Renschler先生升任董事接替柯德斯任商用車的頭。

決定Bernhard離開董事會，對施侖普來講真是忍痛割愛。但不管怎樣，Bernhard接管奔馳轎車的雄心勃勃的計(jì)劃在頃刻之間化為泡影，他也因此離開了戴-克，轉(zhuǎn)投德國大眾去當(dāng)頭；后來他又離開大眾，開始為美國Cerberus公司做顧問，直接參與了克萊斯勒并購一案。

這兩個(gè)決定對于戴-克來講如同一場地震，誰都知道董事會在做出這兩個(gè)決定之后，戴-克從戰(zhàn)略、人事等各方面都要做出相應(yīng)的重大調(diào)整，誰知道什么事會不會輪到自己的身上？！

當(dāng)然，發(fā)生這么大的事，施侖普的地位受到了很大的威脅。施侖普、柯德斯和顧儒伯三個(gè)人擺出政治家的姿態(tài)，一起向監(jiān)事會提出引咎辭職，監(jiān)事會當(dāng)然不會批準(zhǔn)。一次政治危機(jī)結(jié)束了，各項(xiàng)安排做出了，但戴-克領(lǐng)導(dǎo)層這時(shí)卻開始籠罩在非常沉悶的氣氛中。

為安排后續(xù)事宜，施侖普、柯德斯和顧儒伯三人一道于23日飛到東京，向三菱方面介紹了董事會、監(jiān)事會的決定。三個(gè)人的此行艱難，和以前風(fēng)光的訪問不一樣，這次實(shí)際上就是去宣布兩家分手，雖不情愿但也無奈。

4月23日中午，時(shí)任戴-克東北亞董事長兼首席執(zhí)行官費(fèi)若銘約見我，正式通報(bào)了周二董事會的情況和周三監(jiān)事會做出的關(guān)于停止支持三菱決定的情況，而關(guān)于與現(xiàn)代的合作如何處理這時(shí)還是未知數(shù)，以后還可以把我知道的給大家介紹。

4月24日施侖普飛到北京，時(shí)任北京市主要領(lǐng)導(dǎo)接見了施侖普一行，會見中施侖普顯然情緒不高，沒有了往日的風(fēng)采。

施侖普一行這次來北京一方面是要向中方通報(bào)戴-克董事會的最新決定，更重要的是來參加戴-克早就安排好的、要在北京召開的“戴-克國際顧問會議”。戴-克的全體董事都到了北京，當(dāng)然Bernhard除外。顧問會議以后，4月26日晚，戴-克在北京飯店大宴會廳舉行答謝晚宴。宴會很盛大，北京市和中央各部委的各級領(lǐng)導(dǎo)人出席不少。但明眼人可以看出，宴會的氣氛并不熱烈，尤其是施侖普董事長看得出是憂心忡忡，而且特別引人注目的是Bernhard缺席，這等于向全世界公開宣布他已離開了戴-克。

戴-克這次做出的決定事實(shí)上使原來施侖普極力推行的全球戰(zhàn)略嚴(yán)重受挫。而作為中方合作伙伴，我們按照大家共同認(rèn)可的戰(zhàn)略幾年來對BJC的調(diào)整顯然也要再改變。此前我們根據(jù)戴-克聯(lián)盟的戰(zhàn)略，根據(jù)中國市場的情況已經(jīng)將BJC的SUV產(chǎn)品從克萊斯勒產(chǎn)品為主，調(diào)整為三菱產(chǎn)品為主，并經(jīng)政府批準(zhǔn)據(jù)此上馬了帕杰羅和歐藍(lán)德新車,并在全國建立了幾十家聯(lián)合品牌經(jīng)銷商，而所有這一切顯然都不得不改變。

▲與三菱汽車握手合作成為歷史

戴-克的戰(zhàn)略調(diào)整將對北京汽車、特別是對BJC（北京吉普公司）的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，我們當(dāng)時(shí)對此十分憂慮。

蔡澈先生作為老朋友，在招待晚宴以后專門單獨(dú)安排了和我的會見，就有關(guān)事宜進(jìn)行交流，足見戴克對與北汽合作的重視。

▲蔡澈先生一直很支持與北汽合作

好事和壞事是要平衡的。讓人感到高興的是，在和戴-克合作遇到了這么大的難題的同時(shí)，奔馳轎車項(xiàng)目的審批取得了進(jìn)展。

實(shí)際上，戴-克集團(tuán)的這一重大變故遠(yuǎn)未結(jié)束，但即使在戴-克集團(tuán)比較困難的時(shí)候，戴-克并未放松與北汽合作的努力。

04.

并購后的戴-克繼續(xù)面臨挑戰(zhàn)，又退出現(xiàn)代

戴-克和北汽簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議以后，韓國現(xiàn)代公開提出挑戰(zhàn)，認(rèn)為戴-克與北汽的協(xié)議違反了排他性原則，這讓戴-克的領(lǐng)導(dǎo)層十分不快。

此后，在與北汽談判合作的過程中，戴-克決定繼續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，又堅(jiān)決退出了現(xiàn)代汽車集團(tuán)。退出的過程中北汽似乎也成了當(dāng)事人，不得不參與其中。

戴-克的法律部門堅(jiān)信，戴-克與北汽簽署的協(xié)議沒有任何法律問題。

現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)層則抱怨：你們戴-克是我們的股東，我們雙方剛剛見過面，這么大的事你們都不向我們通報(bào)，不夠意思。

現(xiàn)代社長金東晉親自給戴-克顧儒伯博士寫信提出此事。

其實(shí)，問題的關(guān)鍵是鄭夢九會長事先不知道此事。他在出席法蘭克福國際汽車展，飛機(jī)落地之后才獲悉戴-克和北汽前一天在北京簽署協(xié)議的消息，自然十分惱火。

而顧儒伯等則反駁說：“我們已經(jīng)和你們說過。再說，我們和北京的談判媒體報(bào)道如此之多，盡人皆知，根本不是秘密，要說你們不知道不符合事實(shí)?！?/p>

為向中方通報(bào)此事，柯德斯博士和顧儒伯博士兩人同時(shí)來京會見陸昊副市長，向陸昊介紹了戴-克和現(xiàn)代交涉的有關(guān)情況。他們介紹說，戴-克向現(xiàn)代提出兩項(xiàng)要求：一是要現(xiàn)代收回戴-克和北汽簽協(xié)議違約的說法；二是家庭中有了問題應(yīng)在內(nèi)部解決，不應(yīng)該上報(bào)紙。

雙方的爭論越發(fā)激烈，一時(shí)也不好收場。其實(shí)，雙方的爭論都是為自己企業(yè)的利益，都是為擴(kuò)大在北京的影響，以取得控制的地位。如果戴-克不進(jìn)入北京，北京汽車則會幾乎完全是現(xiàn)代的天下。而戴-克進(jìn)入北京以后，戴-克雖然不能控制北京全部，但起碼在高檔產(chǎn)品品牌上比現(xiàn)代要有優(yōu)勢。而中高檔車正是現(xiàn)代要擴(kuò)大發(fā)展的市場區(qū)間，現(xiàn)代努力發(fā)展的、豪華的“世紀(jì)”原本就是要爭取占領(lǐng)奔馳的一部分市場份額。

再一個(gè)就是戴-克控制現(xiàn)代的可能問題。戴-克已經(jīng)在現(xiàn)代中占了10％的股份，這一股比僅比鄭夢九控制的股比少幾個(gè)百分點(diǎn)。如果戴-克今后通過某種方式擴(kuò)資成功，鄭夢九就可能會失去對現(xiàn)代的控制權(quán)，這一家族企業(yè)的根基就會喪失。如果借著解決雙方爭端的機(jī)會現(xiàn)代能和戴-克分手，那真是再好不過。

而戴-克雖然和現(xiàn)代結(jié)了盟，并且現(xiàn)代、三菱和克萊斯勒三家聯(lián)手成功地聯(lián)合開發(fā)了“世界發(fā)動(dòng)機(jī)”，戴-克和現(xiàn)代還正在談中重型卡車的合資協(xié)議，但從心里戴-克并不真正把現(xiàn)代放在眼里，對與其合作的重要性、戰(zhàn)略意義看的也不那么重，即使雙方分手也覺得無所謂。加上這時(shí)克萊斯勒在蔡澈領(lǐng)導(dǎo)下形勢明顯好轉(zhuǎn)，戴-克更覺得干脆退出現(xiàn)代也不失為一種選擇。而且，當(dāng)時(shí)現(xiàn)代經(jīng)營不錯(cuò)，股價(jià)上升，真的退出現(xiàn)代，財(cái)務(wù)上還可以馬上賺一大筆錢，何樂而不為！

這時(shí)，戴-克內(nèi)部各種思想真是十分活躍。事實(shí)上，這時(shí)施侖普雄心勃勃的戰(zhàn)略擴(kuò)張計(jì)劃已經(jīng)在收縮?！巴顺隽巳?，現(xiàn)代怎么辦？”已經(jīng)是戴-克領(lǐng)導(dǎo)人必須回答的問題了。現(xiàn)代則極力推動(dòng)戴-克退出，并以不再討論合同的排他性問題作為交換的平衡籌碼。這對于一方面認(rèn)為自身根本沒問題，一方面被現(xiàn)代的做法早就搞得心煩意亂、控制現(xiàn)代的愿景已經(jīng)變得不可實(shí)現(xiàn)的德國人來講，分手真是一個(gè)簡單易行和能賺錢的好辦法。在這樣的基礎(chǔ)上，雙方自然開始加速進(jìn)行戴-克退出現(xiàn)代的談判。

本來外國兩個(gè)大公司合作也好，分手也好，是他們彼此間的事。但雙方都在和中方合作，大的事情征求一下中方的意見很自然，雙方的談判有了結(jié)果向中方通報(bào)一下也很必要。但隨著德韓雙方談判的深入并基本有了結(jié)果的時(shí)候，戴-克施侖普董事長和現(xiàn)代鄭夢九會長卻都提出要有北汽控股參加進(jìn)來共同簽署一個(gè)大家都同意北汽控股和戴-克簽署的合資合同的同意信函后再辦理戴-克退出現(xiàn)代的事宜。這種要求很奇怪，但從中也明顯可以看出德韓雙方最高領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)代和北汽的爭端十分重視，對中方的態(tài)度十分在意。

戴-克和現(xiàn)代起草了書面的協(xié)議，上面清清楚楚地寫道：各方同意戴-克和北汽在轎車、卡車、RV和其他車型生產(chǎn)、銷售的合作和合資。并撤回基于現(xiàn)有合資關(guān)系的權(quán)力和主張，并要求我簽字。

為了準(zhǔn)備五月三日在柏林與奔馳的合資合作簽字活動(dòng)和參加戴-克高層領(lǐng)導(dǎo)邀請的、五月一日在雅典舉行的一個(gè)活動(dòng)，我于四月三十日已經(jīng)到了雅典。當(dāng)晚關(guān)于討論這一問題的國際長途電話就一個(gè)連一個(gè)打來，我當(dāng)月的手機(jī)話費(fèi)達(dá)到了幾千元的高額。

戴-克的代表通過電話向我轉(zhuǎn)達(dá)了戴-克董事會、包括施侖普董事長本人希望我支持辦好此事的意見。

我的回答是：戴-克已經(jīng)在一周多以前退出了三菱，現(xiàn)在又要退出現(xiàn)代。從戰(zhàn)略上考慮，這是正確的決策嗎？我是北汽控股的領(lǐng)導(dǎo)，對戴-克的決策沒有什么發(fā)言權(quán)。但作為中方合作伙伴，我還是提請戴-克慎重考慮！

戴-克則認(rèn)為鄭夢九在現(xiàn)代是第一大股東，家族管理的氣味過濃，兩家文化差異太大。戴-克是西方大公司，現(xiàn)代又總擔(dān)心戴-克會成為現(xiàn)代的第一大股東。如果戴-克現(xiàn)在退出現(xiàn)代是最有說服力的行動(dòng)，能證明戴-克沒有這種野心。當(dāng)然戴-克這時(shí)自身也不把和現(xiàn)代的合作看的那么重要，戴-克不少人認(rèn)為，退出現(xiàn)代我們照樣會大發(fā)展。

我又提出，現(xiàn)代認(rèn)為咱們之間的協(xié)議是不合法的。你現(xiàn)在退出，是不是會讓外界認(rèn)為你理虧了，并以此和現(xiàn)代做交易了呢？

戴-克認(rèn)為：我們退也好，不退也好，都和我們之間的協(xié)議沒關(guān)系。不能說我們退出就說明原來做的不合法，西方人不會這么看。只是退出以后，就根本不用再和現(xiàn)代在這些問題上糾纏了。而且，現(xiàn)代也明確聲明放棄原來的主張了，不是對大家都好嗎！

我還提出，既然你們下決心退出，對退出后的發(fā)展戴-克也有信心，你們就辦吧，為什么非要找到我呢？

戴-克則認(rèn)為，我們兩家的事確實(shí)和北汽沒有直接關(guān)系。但是，如果您能同時(shí)在協(xié)議上簽字，則一方面這樣可以向外界表明我們和北汽合作的決心，另一方面也不會給現(xiàn)代或任何人今后再找麻煩留下口實(shí)。

總而言之，戴-克的決心已下，并堅(jiān)持要我簽字表示支持。

現(xiàn)代方面實(shí)際更積極。

現(xiàn)代駐京代表連續(xù)地給我打電話，轉(zhuǎn)達(dá)鄭會長的希望，轉(zhuǎn)達(dá)金東晉社長的要求。總而言之，希望我在文件上快簽字。

我則明確表示：簽字可以辦，但并不說明我們和戴-克簽的協(xié)議有問題?，F(xiàn)代方面明確表示：這兩者沒有關(guān)系。

我這個(gè)人不把問題都搞清楚是不會辦的。我問他們：現(xiàn)在正是“五一”假期，我又不在國內(nèi)，干嘛這么著急？再說大家也坐不到一起，怎么簽？

戴-克的回答也挺合理：其實(shí)也不急！但早簽完早踏實(shí)，后面還有好多轉(zhuǎn)股的運(yùn)作也需要時(shí)間。而且現(xiàn)在正是股價(jià)高的時(shí)候，我們當(dāng)然希望能抓住這個(gè)時(shí)機(jī)賣更好的價(jià)錢。至于大家不能坐在一起，則可以用特殊的辦法簽署，以后再補(bǔ)簽正規(guī)的。他們分別把英文和韓文的文稿及中文的翻譯稿，鄭夢九和金東晉的簽字頁及施侖普的簽字頁都傳真發(fā)給了我。

我還提出，文稿上有北汽投資公司領(lǐng)導(dǎo)簽字的內(nèi)容安排，但實(shí)際你們沒找北汽投資公司領(lǐng)導(dǎo)簽字，還是應(yīng)該找的。第二天他們又把北汽投資公司領(lǐng)導(dǎo)簽了字的文稿發(fā)給了我。就這樣，真是經(jīng)過了反復(fù)的協(xié)商，并對文件本身做了認(rèn)真的研究，并口頭請示了市領(lǐng)導(dǎo)后，用世界上最特殊的方式簽署了此文件。實(shí)際上，雖然各方簽字的文件內(nèi)容是一樣的，但各方的簽字沒在同一張紙上出現(xiàn)，三國四方都以相同的方式表示了對這件事的贊同。

5月11日鄭夢九會長到了北京，并把最后簽署好了的該協(xié)議交給了北京市主要領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)代向北京市正式表明：現(xiàn)代原來關(guān)于排他性的主張正式收回，在北汽和戴-克簽署協(xié)議以后歷時(shí)半年多的關(guān)于排他性的討論正式結(jié)束！

文件簽署后，戴-克加速了從現(xiàn)代退出的談判。

2004年8月16日戴-克以7.4億歐元的價(jià)格將自己在現(xiàn)代中占有的10.5％的股份售出。自此，戴-克從現(xiàn)代徹底退出，現(xiàn)代關(guān)于排他性的異議也完全收回。

戴-克和現(xiàn)代成了汽車市場上真正的對手，而又同時(shí)分別成為了北汽控股單獨(dú)的伙伴！

05.

并購?fù)瓿珊蟮奈幕瘺_突

一、并購后的業(yè)務(wù)管理很難融合

戴-克并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)有些問題處理方式不得不發(fā)生變化。雖然戴-克并購成為了一個(gè)大集團(tuán)，但以斯圖加特為中心的奔馳業(yè)務(wù)和以奧本山為中心的克萊斯勒業(yè)務(wù)還是相對獨(dú)立，完全融合還需時(shí)日。

作為合作伙伴，我們也不得不同時(shí)在幾條戰(zhàn)線上工作。

我們要與奔馳合作加緊推進(jìn)奔馳轎車項(xiàng)目，我們要正面應(yīng)對現(xiàn)代的挑戰(zhàn)，我們還要與克萊斯勒保持好的關(guān)系，關(guān)注BJC的經(jīng)營，這是下一步重組的基礎(chǔ)。

這時(shí)的BJC也確實(shí)處于非常特殊的時(shí)期，來自克萊斯勒的Paul Alcala 先生法律上還是BJC的總經(jīng)理。

但與奔馳談判的前景誰都知道，他今后出任新合資企業(yè)的CEO沒有可能。而他也確實(shí)征求過我的意見。有一次他直接問我，看他有沒有機(jī)會今后在新合資企業(yè)當(dāng)CEO。我的回答直截了當(dāng)：NO！

▲與克萊斯勒公司Paul Alcala 先生交談

我表示有3點(diǎn)理由他當(dāng)不了，原因很簡單：

1、戴-克接管BJC后，我認(rèn)為CEO的人選肯定由斯圖加特決定，奔馳方面不太可能選他這個(gè)與奔馳毫無關(guān)系的人來當(dāng)ceo；

2、這個(gè)CEO要一級經(jīng)理,他級別不夠；

3、八成要是德國人。

Paul作為克萊斯勒的代表、二級經(jīng)理、美國人，想擔(dān)任這個(gè)職務(wù)希望幾乎等于0。

Paul知道我的意見是對的，只是想從我這了解一下德國人的想法，其實(shí)他已經(jīng)在美國尋求新的位置，并且他的老板也在給他安排。

▲與Paul Alcala 先生再交談

不過Paul這時(shí)的角色確實(shí)很難受。

由于是在任總裁，一些事情不得不管；又肯定很快要交班，管起來也很難。戴-克有項(xiàng)目組在和我們談判，項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)級別又很高，根本不把他放在眼里。但BJC的經(jīng)營、BJC的銷售和贏虧還要由他負(fù)責(zé)。北京奔馳新廠區(qū)建設(shè)是基于BJC老廠的搬遷，整個(gè)搬遷計(jì)劃還不得不由Paul制定；而重組的談判，外方一般也根本不讓他參加，真有點(diǎn)強(qiáng)人所難，并購后雙方文化上的沖突已經(jīng)開始顯露。

收購并不等于成功，大并不等于強(qiáng)。施侖普和他的同事們低估了兩大公司文化上的差異和管理上的難度。并購后每一年過得都很艱難，爭議不斷，矛盾重重。

2004年8月克萊斯勒在北京正式成立機(jī)構(gòu)，顯然這是為了加強(qiáng)對克萊斯勒在中國業(yè)務(wù)的支持才設(shè)立的。

文件上對于這個(gè)機(jī)構(gòu)的個(gè)人職責(zé)分工寫的很清楚，機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人Russo不管BBDC的事。但當(dāng)時(shí)Russo是克萊斯勒常駐中國的最高領(lǐng)導(dǎo)，而搞好BBDC又是那時(shí)最主要的任務(wù)，Russo當(dāng)然不會甘心不管BBDC的事，矛盾自然產(chǎn)生。

Russo很能干，在奧本山工作時(shí)是蔡澈的助理，蔡澈很欣賞他，自然對一些事情敢作主，大家都很怕他。這種由于并購帶來的體制上的矛盾不好解決，這里面也埋下了奔馳和克萊斯勒矛盾加劇直至分手的種子。

二、關(guān)于新合資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任命中的矛盾沖突

戴-克并購后文化上的沖突表現(xiàn)最明顯的是新企業(yè)的人事安排，也就是北京奔馳CEO人選的博弈。

在眾多企業(yè)并購后在人事安排中的矛盾也不可避免，因此在中國策劃企業(yè)并購時(shí)千萬要對新企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選擇給與足夠的重視。

據(jù)我們了解，當(dāng)時(shí)戴-克董事會已經(jīng)基本確定Joe要來中國工作，擔(dān)任北京奔馳的CEO，據(jù)說這是蔡澈推薦的。

但從戴-克董事會確定了這一意向開始，不同力量之間的博弈就已經(jīng)開始。

說起Joe,還要從2003年9月說起。雖然BJC要重組，奔馳要主導(dǎo)，但克萊斯勒并不愿完全放棄已經(jīng)經(jīng)營了20多年的合資企業(yè)，克萊斯勒的老板萊索達(dá)在2003年視察北京之后，又派原來在克萊斯勒擔(dān)任副總裁的Joe Chao來京調(diào)查和支持完成BJC搬遷的任務(wù)。

Joe到克萊斯勒之前與萊索達(dá)在通用共事十幾年，兩人是無話不說的好朋友。

萊索達(dá)離開通用到克萊斯勒，他也隨同前來，一直負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的建設(shè)等等，在克萊斯勒內(nèi)部是一個(gè)很有實(shí)力的人物。說他是中國人一點(diǎn)不錯(cuò)，他漢語很好，而且對中國人十分友善；但他又是典型的美國人，十分強(qiáng)勢、直接，主張一個(gè)人說了算。搞項(xiàng)目主張高起點(diǎn)、大批量，干起活來不要命?？巳R斯勒集團(tuán)中大家都很敬重他，但他太強(qiáng)勢，對人要求又太高，一些人也對他頗有微詞，他也畢竟不是美國血統(tǒng)，更不是德國人。

Joe的九月之行本來只是一項(xiàng)業(yè)務(wù)上的支持性訪問。但他在這次訪問中的表現(xiàn)，引起了戴-克上上下下的注意，后來竟因此被派到北京，成了奔馳轎車中國項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。

2003年12月3日，我又赴德國進(jìn)行一次訪問，這也是2003年最后一次到德國。雖然臨近年底，但這次訪問涉及若干的敏感問題，使得我感到壓力非常之大。

德方當(dāng)然很關(guān)心轎車項(xiàng)目的進(jìn)展，和我們談的一個(gè)中心話題就是Joe！ Joe代替梯爾，沒有問題，他們過去素不相識。梯爾很快就會走，今后也不可能長期共事，但梯爾對Joe的前途擔(dān)憂十分明顯。

梯爾坦率地談到Joe是DCC的人，他來領(lǐng)導(dǎo)MCG的業(yè)務(wù)自然十分困難。Joe來到中國要做奔馳合資項(xiàng)目的總裁，同是一級經(jīng)理，和費(fèi)若明的關(guān)系，和DCCL的關(guān)系則很難處。梯爾當(dāng)初是采取不理睬費(fèi)若明的辦法，那是因?yàn)樗谒箞D加特有點(diǎn)根基，而Joe從美國來，工作起來難度就大得多。

特別是MCG的領(lǐng)導(dǎo)很難信任外人，只相信Sindlefingen的人，他們內(nèi)部確定，Pfeifer先生來中國負(fù)責(zé)轎車項(xiàng)目，名義上在Joe之下，實(shí)際上控制一方，戴-克的人事安排從一開始就很不順。 

▲德方設(shè)想的絕妙安排-用Joe

按照戴-克上層的意見Joe做奔馳合資項(xiàng)目總裁是個(gè)絕妙的安排。Joe從美國來，他級別高，北京奔馳的克萊斯勒業(yè)務(wù)從根上會受到重視。而他當(dāng)一把手，又負(fù)責(zé)全面，轎車業(yè)務(wù)也應(yīng)該不受影響，MCG的人級別低，不服也得聽他的；他又是華裔，和中國人也好相處。

想得絕對好，而事實(shí)不是那么回事，兩個(gè)公司文化上的差異很難消除，良好的愿望沒過太長時(shí)間就成了泡影。

2004年1月5日我們飛離北京，并于當(dāng)日到達(dá)底特律，開始了對克萊斯勒的訪問。

這次訪問克萊斯勒和以往的訪問極為不同，過去的每次訪問不是萊索達(dá)唱主角，就是蔡澈唱主角。而這次訪問中雖然蔡澈作為老朋友、大老板，對我們的訪問給予了熱情的接待，在汽車展向我們熱情介紹克萊斯勒的產(chǎn)品，并出席了CEO晚宴，但真正活躍的人事實(shí)上變成了Joe Chao。

▲底特律車展現(xiàn)場與蔡澈在一起

由于戴-克董事會已經(jīng)內(nèi)部確定Joe要去中國工作，Joe又和萊索達(dá)關(guān)系極好，因此在奧本山，Joe既儼然是代表克萊斯勒的主人，又像是北京代表團(tuán)的成員，成了真正的主角。

在特殊時(shí)期，胡伯特教授也到底特律參加車展活動(dòng)，也是表示對Joe的支持。

▲奔馳公司元老胡伯特教授參加底特律車展

我們在奧本山的四天是Joe當(dāng)主人的四天。我們到達(dá)底特律的當(dāng)晚，Joe就在一家日本餐館招待了我們。第二天又陪著我們看汽車展，陪著我們和負(fù)責(zé)銷售的Hausch先生談克萊斯勒產(chǎn)品的銷售，然后開始與我們討論內(nèi)部確定并準(zhǔn)備在北京吉普公司開展的168項(xiàng)目，并安排了試駕。

晚上蔡澈設(shè)宴招待我們，Joe當(dāng)然在場。

第二天上午Joe又陪萊索達(dá)先生和我們見面，并共同商討168項(xiàng)目。所謂168項(xiàng)目就是克萊斯勒300M項(xiàng)目。克萊斯勒認(rèn)為300C 還不夠成熟，300M項(xiàng)目在北京干有現(xiàn)成的模具、工裝，成本低，上馬快，會成為BJC賺錢，也就是一路發(fā)財(cái)?shù)捻?xiàng)目。

Joe生在臺灣，很了解中國文化中這些與發(fā)音和文字有關(guān)的選詞，因此把這個(gè)項(xiàng)目叫做168（諧音一路發(fā)）項(xiàng)目。我們對搞這個(gè)項(xiàng)目也很贊成，關(guān)鍵要看政府審批的速度。如果審批太慢，時(shí)間上顯不出優(yōu)勢，就不如直接干300C了。

▲和Joe在一起

當(dāng)天下午Joe又興致勃勃地帶我們見了CBC全體成員。CBC是在Joe領(lǐng)導(dǎo)下的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我稱這個(gè)團(tuán)隊(duì)為China Business Center。這個(gè)團(tuán)隊(duì)由一批來自世界各地的美國人組成，他們專門研究精益生產(chǎn)，他們認(rèn)為這些工作成果如果能用在北京肯定能成功。而沒過幾個(gè)月，這些人的大部分真的都來到了北京，成了BBDC的外專，也成了干300C的主力。

當(dāng)晚Joe又主持宴會招待我們，CBC的全體年輕人都出席了宴會，大家都很高興，都在期盼著能在北京干一番事業(yè)！

2月2日J(rèn)oe正式來到北京，準(zhǔn)備開始他艱難的、又肯定是會十分精彩的北京職業(yè)生涯。

Joe到北京是戴-克董事會的決定，但并無正式的任命書，只是口頭告訴了我們。不過，自2月2日以后，戴-克的每一位領(lǐng)導(dǎo)，上至施侖普董事長，下至各位董事，每個(gè)人見到我都要大大夸獎(jiǎng)Joe一番，同時(shí)表白一下這是戴-克董事會英明的決定，正確的選擇，是對中國項(xiàng)目的支持。

但由于沒有任命，則沒有預(yù)算。Joe來北京以后一是花費(fèi)若銘的錢，一是靠著老關(guān)系，請遠(yuǎn)在美國的萊索達(dá)批點(diǎn)錢。這些事不重要，但干事總得有個(gè)名份，最后戴-克董事會將Joe定為戴-克和北汽合作的奔馳轎車項(xiàng)目總裁。

為單獨(dú)一個(gè)項(xiàng)目設(shè)立總裁，有點(diǎn)特別，但終歸有了一個(gè)頭銜。按理說，這時(shí)Paul還是BJC法律上的總裁，但實(shí)際權(quán)力已經(jīng)在項(xiàng)目總裁Joe的手中了。當(dāng)然，各個(gè)負(fù)責(zé)人要用自己的人，原來在BJC工作的一些美國外專出現(xiàn)了站隊(duì)的問題，BJC一度形勢十分微妙。

2月4日J(rèn)oe和BJC的各位見面，所有美國外專在他面前自然都必恭必敬。干事一向風(fēng)風(fēng)火火的Joe 2月5日就在BJC內(nèi)部召集了經(jīng)理層168項(xiàng)目的啟動(dòng)會，動(dòng)員大家在BJC搬遷前干一把168。干168既可以加快工作進(jìn)展，又可以多賺點(diǎn)錢，出發(fā)點(diǎn)很好。但Joe這個(gè)人太美國化，他生在臺灣，長在美國，對大陸的事了解有限，一些想法也過于樂觀，后來果然遇到了不少挫折。

Joe雄心勃勃要在中國大干一場，他夫人卻堅(jiān)持帶著兒子留在了美國。他夫人是個(gè)很優(yōu)秀的工程師，在GM工作。雖然她很支持Joe來中國工作，但她對Joe 在中國工作的前途始終將信將疑。

不幸她的擔(dān)心后來變成了事實(shí)，Joe在中國真沒呆長。但Joe 呆在北京的一年確實(shí)很精彩！

▲與Joe共進(jìn)晚餐

從2004年2月3日J(rèn)oe Chao正式到BJC工作，轉(zhuǎn)眼就是一整年。

這一年中Joe干得很辛苦。從張羅300M開始，到參加奔馳轎車項(xiàng)目的談判；從解決涂裝車間的難題到用自己得力的隊(duì)伍搞新廠建設(shè)；從和斯圖加特的Weingartein等據(jù)理力爭到尋求Tom Lasorda更大的支持；從動(dòng)員企業(yè)員工努力工作到開始出入政府大樓尋求支持，Joe以其華人面孔的外方代表的特殊身份在努力推進(jìn)項(xiàng)目，可謂費(fèi)盡心血。

每個(gè)和Joe接觸過的人都很佩服他夜以繼日、不知疲倦的工作精神。

他在BBDC掌權(quán)時(shí)德國人的調(diào)門低了，因?yàn)樵贐BDC他是一把手；在他掌權(quán)時(shí)美國人謹(jǐn)慎了，因?yàn)樗俅笳f了算 。今天奧大為領(lǐng)導(dǎo)Ray,明天他可以下令讓Ray領(lǐng)導(dǎo)奧大為。

政府的官員們都在觀察他，因?yàn)樗倪@個(gè)位置對于合作成功與否至關(guān)重要。他對外方上級老板的態(tài)度很強(qiáng)硬，與中方討論起CEO的權(quán)力時(shí)也很堅(jiān)持，有時(shí)幾乎沒有一點(diǎn)討論的余地。他是建設(shè)的專家，可要想真正了解在中國怎么干，畢竟還需要一個(gè)過程。

Joe真的很忙、很累、也很難。外方所有的老板在公開場合都在夸他，表態(tài)支持他?？煽洫?jiǎng)太多了真是好事、又是真心嗎？！

當(dāng)我們回想起Joe是代表斯圖加特在這工作，回想起他每天累得疲勞至極的樣子，而他在斯圖加特又沒有真正的后臺支持他，有些人甚至當(dāng)著我們的面也在向領(lǐng)導(dǎo)控告他時(shí)，我們開始對他的前途感到十分擔(dān)憂。

而Joe卻總是充滿熱情，從不退縮。

在2004年12月6日北京奔馳公司的奠基儀式上，他帶著一條醒目的紅圍巾，給所有到場的人留下了深刻的印象。

這一天的活動(dòng)也許是Joe在北京這一段事業(yè)的最高峰。

實(shí)際上Joe在BJC的一年中干得很難，也真可謂矛盾重重。

首先他和費(fèi)若銘矛盾很深。

費(fèi)若銘看不起Joe，Joe更看不起費(fèi)若銘。Roman（費(fèi)若銘）總想把銷售、采購、研發(fā)和人事等大權(quán)都抓在手中，歸DCCL管，BBDC只當(dāng)一個(gè)加工廠。而Joe雄心勃勃，不甘受人管轄，事實(shí)上費(fèi)若銘也沒有那么大的能力來管他，Joe基本上采取不理睬的辦法來對付費(fèi)若銘。大家都看得很清楚：一個(gè)要抓權(quán)，一個(gè)要干事，矛盾很難解決。

在這一點(diǎn)上，Joe和中方的利益、和中方的觀點(diǎn)基本上是一致的。

不過，Joe和Pfeifer的矛盾也很大。Pfeifer自認(rèn)為自己是BBDC當(dāng)然的領(lǐng)袖。現(xiàn)在突然從克萊斯勒來了一位華人在北京當(dāng)他的老板，口頭上服從，心里也很不高興。同時(shí)Joe最擅長的是精益生產(chǎn)，而Pfeifer較熟悉的是傳統(tǒng)的奔馳的生產(chǎn)方式，二者可謂差異巨大，沒有共同語言。

Pfeifer本來就是負(fù)責(zé)設(shè)備維修的經(jīng)理，管理制造業(yè)務(wù)底氣不足，在BBDC 要把住自己的一塊業(yè)務(wù)領(lǐng)地和Joe對抗那是必然的。而Joe一心想把克萊斯勒的一塊業(yè)務(wù)做大，沒有更多的精力去理睬Pfeifer，兩人的矛盾因此也沒有公開。

但Pfeifer保持著和Sindlefingen的熱線，經(jīng)常宣傳、匯報(bào)Joe的霸道和Joe對奔馳的不忠誠、不了解。

Joe和Bill Russo的矛盾也不小。

Joe認(rèn)為Russo坐辦公室出身，干的都是虛事，自己干的是實(shí)事。一個(gè)虛，一個(gè)實(shí)，也不好調(diào)和。

我們對此非常注意，極力回避他們之間的矛盾。

生活在這些矛盾之中Joe也夠苦的。

但Joe對北京奔馳的貢獻(xiàn)，大家有目共睹：

Joe力主合資企業(yè)要獨(dú)立完整，并多次到斯圖加特去游說。這一點(diǎn)符合中國汽車產(chǎn)業(yè)政策，也和中方的觀點(diǎn)一致。

Joe力主減少外專人數(shù)，特別是奔馳的外專人數(shù)太多，連財(cái)務(wù)也要七個(gè)外專，他也極力反對。Joe也確實(shí)能干，經(jīng)常干到深夜才休息，可謂以一當(dāng)十。德國的外專不可能這么干活，他這一點(diǎn)和現(xiàn)代的韓國外專作風(fēng)相似。也正是由于Joe的支持，合同談判中外專的人數(shù)才有所控制。

Joe力主先集中精力把BBDC做大。他極力反對克萊斯勒推進(jìn)和福建、奇瑞的合作，反對目前再建第二個(gè)轎車點(diǎn)。他的這些主張和總部的意見相左，總部的人也不高興。但看在他和Tom關(guān)系好的份上，公開場合下誰也不說什么。

Joe力主精益生產(chǎn)。他看到Sindlefingen的生產(chǎn)方式后認(rèn)為有很多潛力可挖，并下定決心把BBDC搞好，想給其它奔馳工廠做個(gè)榜樣。Wolfgang很支持他的觀點(diǎn)，但后來他自身難保，對Joe也就愛莫能助了。Joe的團(tuán)隊(duì)對豐田生產(chǎn)方式做了大量研究，只可惜有些計(jì)劃未能完全實(shí)現(xiàn)他就離開了。

Joe在奔馳銷售職能分工的談判中也是功不可沒。沒有Joe，不可能簽署雙方合作的意向書。

Joe和中方的人員很友好，但Joe對CEO的權(quán)力看得太重，一個(gè)人說了算的愿望很強(qiáng)。這一點(diǎn)和我們有時(shí)也有些矛盾。

總之，Joe是一個(gè)太能干的人，也是一個(gè)太有性格的美籍華人。他的所作所為總體來講側(cè)重于發(fā)展克萊斯勒業(yè)務(wù)。他和中方友好，和德國人抗?fàn)帯＿@一比較明顯的傾向決定了他必然要離開這個(gè)崗位的命運(yùn)。他敬業(yè)，他拼命，他也有業(yè)績，但這些業(yè)務(wù)層面上的東西有時(shí)在政治家的眼里不值錢。

沒過多久，我們預(yù)感到的事果然發(fā)生了。

2005年3月28日顧儒伯博士飛到北京，中午11點(diǎn)半約見陸昊副市長，通報(bào)了戴-克董事會關(guān)于由Ziegler先生取代Joe擔(dān)任合資企業(yè)CEO的決定，陸昊表示尊重外方的決定。會見結(jié)束這一時(shí)刻，事實(shí)上Joe已經(jīng)下臺。但Joe這時(shí)還在工作，他本人還不知道發(fā)生了這么大的事情。

下午三點(diǎn)，顧儒伯找Joe談話，告訴他董事會這個(gè)決定，Joe無話可說。顧儒伯4點(diǎn)鐘向我通報(bào)了這件事，因?yàn)殛戧桓笔虚L已經(jīng)表態(tài)，我也不用再說什么。顧儒伯5點(diǎn)鐘在BJC的第三會議室向BJC的高管人員宣布了這個(gè)決定，Joe 沒被通知出席這個(gè)會議。自此，Joe在中國、在BJC、在奔馳項(xiàng)目中一年多辛苦而有成效的工作戲劇性地、可悲地結(jié)束了！

Joe在北京奔馳的經(jīng)歷有代表性地反映了奔馳并購后的文化沖突。

4月1日中午我們組織了BJC全體中層和中層以上干部冷餐會，通報(bào)了雙方股東的決定。實(shí)際上大家都知道，這是戴-克方面的決定。Joe下臺回國，Ziegler正式成了BBDC管理團(tuán)隊(duì)的一把手，BJC發(fā)生了大變動(dòng)。

Joe的調(diào)整引起了各方強(qiáng)烈的反應(yīng)。德國人歡呼雀躍，喜形于色，講德語的人終于當(dāng)了一把手！美國人開始發(fā)悶，他們今后的前途未卜！中國人的反應(yīng)是感到很困惑。這樣一個(gè)合資企業(yè)，市場本身競爭就很激烈、很嚴(yán)峻，而外方內(nèi)部的矛盾都層出不窮，企業(yè)如何能搞好？！歷來重視北京奔馳動(dòng)向的中外媒體迅速報(bào)道了這一變動(dòng)。

在外電的報(bào)道中特別說道：“趙利民（Joe）先生擔(dān)任這一職務(wù)期間，在組建新合資公司的過程中做出了重大貢獻(xiàn)，北汽控股公司對此表示衷心的感謝?！?/p>

“齊格勒接替趙利民 北京駛?cè)肟燔嚨馈钡鹊葓?bào)道連續(xù)發(fā)出。而BBDC到底如何發(fā)展，新的CEO到底怎樣事實(shí)上都還是未知數(shù)。

從Joe的調(diào)整過程也可以看出一點(diǎn)戴-克的用人之道。要把你拿下的時(shí)候不動(dòng)聲色，毫不手軟。Joe的調(diào)整也使我們看到德國人和美國人合作的前景并不光明。

新的CEO到任并沒能解決企業(yè)的問題，新CEO的所作所為不僅中方有意見，美方、甚至德方的一些人也很有看法,后來不得不再次更換，直至一位能與中方合作的布切克先生到任，北京奔馳才開始走上順暢發(fā)展的路。

從JOE開始任職到被拿下的全過程，可以看到，大企業(yè)并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的人事安排是十分棘手的問題，不可忽視。

06.

并購?fù)瓿珊蟠?克領(lǐng)導(dǎo)人的變化

奔馳轎車項(xiàng)目正式批準(zhǔn)后，北京奔馳還獲得了合法生產(chǎn)在市場很有競爭力的克萊斯勒轎車的權(quán)利和機(jī)會，這讓我們當(dāng)時(shí)十分高興。

克萊斯勒公司這時(shí)在美國經(jīng)營業(yè)績明顯好于三大汽車公司中的另兩家——通用和福特，在戴-克內(nèi)部也明顯好于奔馳轎車?？巳R斯勒的新型轎車300C長時(shí)間保持供不應(yīng)求的銷售態(tài)勢，2007年在北京奔馳生產(chǎn)上市的JSC41轎車，其性能也很好。這兩個(gè)新車型的安排，使德國人不得不承認(rèn)，一段時(shí)間內(nèi)北京奔馳還要依靠克萊斯勒的新產(chǎn)品。

為上馬這兩款新品，克萊斯勒方面提出了總額為4億多美金的投資計(jì)劃（含中外雙方股東入資和融資），這對我們又形成了新的挑戰(zhàn)。

在奔馳和克萊斯勒兩方合作并不順暢的環(huán)境下，北京奔馳同時(shí)生產(chǎn)兩家的產(chǎn)品也變得越來越困難，最后也不得不讓克萊斯勒退出。

在我們專心討論北京奔馳產(chǎn)品的時(shí)候，戴-克領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生了變化。

2005年7月28日下午北京時(shí)間3點(diǎn)多鐘，德國媒體開始報(bào)道，然后半小時(shí)后經(jīng)戴-克方面證實(shí)，戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)董事長施侖普先生已經(jīng)辭職，戴-克公司監(jiān)事會（德國公司的監(jiān)事會相當(dāng)于中國公司的股東會和董事會）接受了施侖普的辭職，并已選擇戴-克集團(tuán)董事、克萊斯勒集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官蔡澈博士（Dr. Zetsche）接任董事長，并從2006年1月1日起正式就任。

按原定合同，施侖普董事長可任職到2007年底，現(xiàn)提前兩年半更換董事長則原因不詳，但據(jù)說是因?yàn)楣蓶|們對戴-克公司這幾年的戰(zhàn)略運(yùn)作和生產(chǎn)經(jīng)營，包括對戴-克在中國業(yè)務(wù)的發(fā)展不滿意所致。

戴-克集團(tuán)更換董事長的消息引起全世界廣泛的關(guān)注，該消息發(fā)布當(dāng)天，戴-克公司的股票上漲8.7%，公司市值一下子上漲了37億歐元。

雖然按照監(jiān)事會的決議施侖普可以干到2005年底，但實(shí)際上施侖普馬上就停止了行權(quán)，在事實(shí)上當(dāng)即結(jié)束了其董事長的生涯。

當(dāng)時(shí)，奔馳世界第一品牌的排名受到寶馬和凌志（雷克薩斯）的強(qiáng)烈挑戰(zhàn)。事實(shí)上，寶馬在很多方面已經(jīng)超過奔馳，這是奔馳方面不愿見到、又不得不承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)，這自然影響到了領(lǐng)導(dǎo)人的地位。

某種程度上，施侖普的失敗也是必然。

通用的老板、寶馬的老板、福特的老板和豐田的老板與施侖普一樣，都很看重中國的市場。但這些老板來中國是家常便飯，一年要來好幾次。而且他們和中國的國家領(lǐng)導(dǎo)人、各部委領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系都很密切，交流很容易。而施侖普來一次中國則太不容易了，某種程度上他每次來跟安排國家領(lǐng)導(dǎo)人訪問相似，時(shí)間往往還十分緊張。

我提到這些是說戴-克當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者和中國政府的交流太不夠了，不利于合作的發(fā)展。

也就是從這一天起，我們合作伙伴的領(lǐng)導(dǎo)人將不再是施侖普，而是變?yōu)槲覀兏鼮槭煜さ牟坛翰┦俊?br style="-webkit-tap-highlight-color: transparent;padding: 0px;outline: 0px;max-width: 100%;box-sizing: border-box !important;overflow-wrap: break-word !important"/>

蔡澈博士（Zetsche）是德國人，這一年52歲。

2000年起他從美國人手中接過了領(lǐng)導(dǎo)克萊斯勒集團(tuán)的重任，經(jīng)過幾年的努力，力挽狂瀾，使克萊斯勒公司走出困境?？巳R斯勒業(yè)務(wù)在戴-克集團(tuán)中一度超過了轎車和商用車，2005上半年該公司的效益在美國明顯超過通用和福特，十分成功。蔡澈博士在美國任職前，曾任戴-克公司商用車的總裁，并也曾在奔馳轎車工作多年。雖然年紀(jì)較輕，但資歷很深。近幾年戴-克內(nèi)部及外界一直在關(guān)注蔡澈博士（Zetche）和柯德斯博士（Dr. Cordes）到底誰會接任施侖普任新一屆董事長，現(xiàn)在決定已經(jīng)做出。

蔡澈博士在奔馳和克萊斯勒公司合并后，從1999年起任北京吉普汽車有限公司董事，在升任克萊斯勒一把手以后還堅(jiān)持繼續(xù)擔(dān)任BJC的董事，他每一次都認(rèn)真參加BJC的董事會，從未缺席并均全程參加。他曾二次乘公司專機(jī)來北京出席BJC的董事會，受到中外雙方的尊重和贊譽(yù)。

蔡澈博士對BJC的發(fā)展十分重視，對BJC的重組十分支持。 2005年3月他帶領(lǐng)克萊斯勒部分領(lǐng)導(dǎo)來北京專門參加BJC業(yè)務(wù)討論會，與中方共同商議BJC的發(fā)展。

蔡澈博士對奔馳和克萊斯勒的業(yè)務(wù)在中國的協(xié)調(diào)發(fā)展也十分重視，北汽與戴-克合作談判中遇到的很多問題他都親自出面拍版解決。 

2006年9月15日這是一個(gè)喜慶的日子。在這一天，我們隆重慶祝了北京奔馳新廠建成投產(chǎn)，蔡澈博士又專門飛到北京出席北京奔馳的投產(chǎn)典禮，給中外員工很大鼓舞。

回到并購問題本身來看，顯然，戴-克的這幾個(gè)收購案都不算成功，戴-克公司先后退出三菱、退出現(xiàn)代，最后不得不在2007年將克萊斯勒大部分股權(quán)出售給美國私募基金Cerberus Capital Management,標(biāo)志著戴姆勒克萊斯勒解體，戴姆勒重新更名為戴姆勒股份公司（Damler AG），克萊斯勒則獨(dú)立運(yùn)營，這一大并購徹底結(jié)束。

并購不是解決企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥，雖然戴-克的并購以令人遺憾的結(jié)果結(jié)束了，但奔馳公司還在繼續(xù)發(fā)展，即使遇到挫折，企業(yè)的發(fā)展總是在尋找更好的路徑。

回顧戴-克并購后產(chǎn)生的管理和文化上的一些沖突，包括領(lǐng)導(dǎo)人的更換和其他許多因并購帶來的內(nèi)部問題，都應(yīng)該引起我們在做相關(guān)并購決策時(shí)注意，不能只看到并購加大規(guī)模、加強(qiáng)實(shí)力的一面。

回顧戴-克并購的成敗過程，對我們也是一種啟示。企業(yè)并購之后大有大的好處，但也有諸多新的挑戰(zhàn)，尤其是規(guī)模越大的并購還是要慎之又慎。

小文寫好，還沒等發(fā)表，就傳來了東風(fēng)長安重組生變，起碼是延緩的消息，看來上級主管部門對此事處理還是很慎重的，期盼著最后會有好的處理結(jié)果，期盼著中國汽車產(chǎn)業(yè)的并購取得更大的成功。