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“再不變革連變革的機會都沒了?！币患覀鹘y(tǒng)車企的智能化負責人如是說道。

汽車業(yè)的變革，也往往從一家企業(yè)總部選址搬遷開始談起。

廣汽集團在10月25日發(fā)布管理模式和組織機構改革公告的幾天后，11月2日，廣汽集團總部在一天之內從廣州CBD珠江新城，搬到了36公里外、毗鄰獅子洋的番禺化龍。

番禺化龍，是廣汽自主品牌的發(fā)源地和集中地——2005年，廣汽集團決定開始建設自主品牌，當時，廣汽自主品牌選址番禺化龍的復甦村，甦字復雜，本想改為“蘇”，但當時負責廠房建設的古惠南（現(xiàn)任廣汽埃安總經(jīng)理）卻偏偏看中了這個字，甦字代表更生，勉勵同事們自力更生。

19年過后，為什么搬遷到化龍？

日前，廣汽集團董事長曾慶洪現(xiàn)身于廣汽集團的一場懇談會，他明確表示，廣汽集團總部搬遷到番禺是為了改革，具體而言，就是脫掉西服，換上工裝，走上一線，將管控模式全面落地，為了再次起飛。

今時今日，番禺化龍這里依舊分布著廣汽集團的多家核心單位，廣汽埃安總部及工廠、廣汽乘用車公司、廣汽研究院、廣汽商貿、廣汽部件、廣汽國際總部。

而這次新搬來的廣汽集團總部，據(jù)內部人士介紹，廣汽集團總部大樓的位置，原先就是研究院的T2大樓。對面就是廣汽傳祺工廠，緊挨著是埃安工廠。這里距廣汽豐田和廣汽本田都不遠，包括這里還有眾多的零部件車企在內。

在這場從公告到搬家歷時不到一個月的決定塵埃落定后，11月15日，廣汽于廣州車展的傳祺展臺召開了集團發(fā)布會，宣布開啟自主品牌三年“番禺行動”，這一行動表明廣汽要舉全集團之力，將自主品牌管理模式從戰(zhàn)略管控轉變?yōu)榻?jīng)營管控。借此要靠前指揮、統(tǒng)一作戰(zhàn)。

梳理今年我國汽車產業(yè)的競爭發(fā)現(xiàn)，讓很多大型車企集團始料不及的源頭，實則藏在這些巨大的變化中：

一：當前帶發(fā)動機的插混已成為推動新能源汽車發(fā)展的主要動力；

二：中國新能源車年產破1000萬輛，新能源車國內零售滲透率已連續(xù)4個月突破50%；

三：合資和自主的競爭格局扭轉，中汽協(xié)最新數(shù)據(jù)顯示2024年自主份額達到60%，合資只剩下40%。

對于廣汽集團而言，這場時代大戲是它的新一個開端。

廣汽為什么要變？

廣汽怎么變？

在這兩個問題上，廣汽集團總經(jīng)理馮興亞給出了方向與答案。

他指出：

一是市場結構發(fā)生變化，從傳統(tǒng)汽車向智能網(wǎng)聯(lián)新能源汽車全面過渡。按照2025年新能汽車占比20%的規(guī)劃，如今已提前十年實現(xiàn)50%的目標。

二是產品結構發(fā)生變化，除了純電動汽車，插電式、增程式技術路線的產品結構增速非?？?，甚至遠超純電動汽車。

三是競爭主體發(fā)生變化，目前自主品牌市場占比超50%且持續(xù)擴大。面對中國汽車市場產業(yè)的變革，以及汽車業(yè)利潤率整體下滑的背景，廣汽集團必須以“變”應“變”。

馮興亞強調，改革、調整、轉型是廣汽的必由之路。

從過去宏觀戰(zhàn)略層面進行指導和監(jiān)督，到下放到一線具體業(yè)務深入管控，這是廣汽過去缺少的，是現(xiàn)在需要加速創(chuàng)造的。

對于一家背靠合資成長的汽車集團而言，競爭業(yè)態(tài)多變的中國車市讓廣汽想要在轉型中平衡好各個板塊業(yè)務發(fā)展又談何容易，可眼下這場革新與重塑，對于廣汽集團來說，已經(jīng)沒有退路。

因此，廣汽集團必須將主動權交到“聽到炮火的人”手中。

01.

從合資輝煌走向提振自主

過去兩天，中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)的一組數(shù)據(jù)，激起車市的千層浪。

數(shù)據(jù)表明，自主品牌在中國汽車市場的占比已超60%。面對這一變化，這意味著汽車集團的整體工作重心與管理模式亟需進行根本性調整。

這是合資品牌話語權的讓渡，更是中國自主品牌車企重生的開啟。

廣汽集團作為較晚推出自主品牌的一家，直至2010年才正式發(fā)布了傳祺品牌。而這次它的根本目標，即是重振自主品牌。

這也是集團總部從廣州CBD遷往番禺的核心要義所在。

從“番禺行動”來看，廣汽希望通過品牌引領、產品為王、科技領先、國際市場拓展四大改革舉措，來提升自主品牌核心競爭力。

但在自主品牌蓬勃向上的今天，傳祺與埃安作為廣汽集團內部自主品牌的兩大支柱，從最直觀的產銷數(shù)據(jù)來看——前10月，廣汽傳祺銷量31.2萬輛，不及去年同期，廣汽埃安前10月銷量26.5萬輛，較去年同期下滑超三成。

很明顯，目前還無法承擔起帶動集團“上量”的重任。

但長遠看，在今年中國車市的頭部車企對比下，廣汽集團唯有推動自主品牌業(yè)務增長和深度改革，才能在同行業(yè)的競爭中有足夠的說服力。

目前，廣汽的確在自主研發(fā)上強化權重：投入累計超過500億元，專利申請超2萬件，其中發(fā)明專利占比超42%。在新能源領域，已經(jīng)量產了彈匣電池、超級快充、夸克電驅技術，全固態(tài)電池技術也將按計劃在2026年裝車搭載。

那“抓自主”是否意味“舍合資”？

馮興亞強調，“合資品牌是廣汽集團的重要組成部分，始終堅持合資合作和自主創(chuàng)新不動搖?！?/p>

畢竟，在廣汽集團的銷量結構中，超60%的汽車銷量仍來自于兩大合資品牌廣汽豐田和廣汽本田。

這是廣汽集團不放棄和合資合作的根基所在，畢竟合資維穩(wěn)是改革前提。

雖然鑒于市場表現(xiàn)，廣汽合資品牌業(yè)務受到擠壓已是事實，但像馮興亞所給的預測，隨著技術和市場競爭的變化，合資公司在新能源和智能化的水平上，包括投入的人力和資源上，將會進一步擴大。

廣汽集團要做的，是讓合資意識到不能任由其老路發(fā)展，現(xiàn)在，豐田和本田也開始在中國市場做出戰(zhàn)略豪賭。

這次廣州車展，廣汽集團承包下一整個場館單獨亮相，廣汽本田新能源品牌燁P首款車型燁P7量產版首次亮相；廣汽豐田新能源品牌發(fā)布鉑智3X；自主表現(xiàn)上，廣汽傳祺首款高階智駕SUV S7全球首發(fā)；埃安UT發(fā)布第三款全球戰(zhàn)略車型；昊鉑HL全球首發(fā)。

自主、合資選擇全線出擊，背負各自“全球戰(zhàn)略車型”、“首款高階智駕”等重要使命，以此來展現(xiàn)品牌背后的不破不立。

今時今日，廣汽豐田也已經(jīng)實現(xiàn)了凱美瑞、漢蘭達和賽那等全系列車型的混動化升級，廣汽本田也是將雅閣、型格和皓影等主力車型實現(xiàn)了混動化，甚至是插電混動化。

這或許會帶給廣汽集團另一番有益的影響，在廣汽豐田和廣汽本田真正實現(xiàn)插電混動化后，只要再以廣汽集團電動技術發(fā)展的電動智能汽車，它就有望成為繼比亞迪之后完成電動化全面轉型的第二家車企。

這對廣汽集團而言，也會積極顯出與合資品牌堅持合作的姿態(tài)。

廣汽此輪改革的決心，還體現(xiàn)在對銷量目標的設定上。

廣汽規(guī)劃，通過改革，2027年要實現(xiàn)自主品牌占總銷量60%以上，挑戰(zhàn)自主品牌銷量200萬輛。

但在當今市場極度內卷之下，200萬輛的目標，像是一道天塹，或者說，是巨頭躬身入局的戰(zhàn)略豪賭，也是嚇退其他選手的障眼戰(zhàn)術。

對于廣汽集團而言，現(xiàn)在更緊迫的問題，是想清楚到底靠什么驅動。

馮興亞的回答很清晰，靠產品。      

“ 廣汽的這一輪改革，真正的落腳點是產品?！痹谖磥砣?，廣汽自主品牌將密集推出22款全新車型，其中2025年上市7款，全面覆蓋純電、增程、插混等所有主流新能源動力形式。 

在馮興亞規(guī)劃的設想背后，是留給車企調整技術、產品等多個業(yè)務規(guī)劃的最后窗口期。

以技術路線為例，當前，插電式、增程式技術路線的產品結構增速連續(xù)多月超過純電動車型。乘聯(lián)會數(shù)據(jù)顯示，今年1-10月，增程式車型增速是純電動車型增速的近5倍。

車企們不得不加快調整管理模式和發(fā)展戰(zhàn)略，以適應環(huán)境的轉變。

而攪動一家汽車企業(yè)競爭格局變量的最大鲇魚當然在科技和智能化。

馮興亞坦稱，“如果單看智駕體驗，廣汽現(xiàn)在已經(jīng)在第一陣營。三年后進入全球第一陣營，指的是技術、產品層面?！?/p>

進一步，廣汽集團計劃在研發(fā)和產業(yè)化方面，將至少投入500億元，確?！胺袆印钡馁Y金需求。

而這500億元的資金體量能否砸出水花，取決于廣汽能否快速推出基于生成式AI的端到端智能駕駛技術；和行業(yè)玩家已在布局的端云一體大模型多模態(tài)交互系統(tǒng)；以及能否在官方給到的2025年和2027年的時間表中，分別達成產品智駕體驗、智駕技術國內領先和進入全球智駕第一陣營的軍令狀。

可以說，廣汽建立高效靈活的市場化機制，提高效率，降低成本，所有資源、所有精力都是為了實現(xiàn)自主品牌做上去的目標。

東方證券在一份研報中指出，從投資策略上看，央國企實施改革后，將提升企業(yè)經(jīng)營效益和競爭實力，進而其盈利能力也將逐步提升，盈利提升后也將促進其估值修復，促進市值提升。隨著分階段改革逐步深化，相信廣汽集團將觸底反彈，迎來自主品牌增長的新階段。

如果上述都是合理和可實現(xiàn)的，那么廣汽的再出發(fā)，的確令外界充滿期待。

02.

產品大年迎來改革，改革帶來的秩序重構

車企的組織架構呼應著產品形態(tài)，馮興亞稱產品本部是這次廣汽集團改革的核心所在。

據(jù)悉，廣汽集團三年“番禺行動”部分工作已經(jīng)進入實施階段，新成立的產品本部人數(shù)規(guī)模達到700人，開始進入產品主戰(zhàn)模式。

“對一般的消費者來說，他只看到了產品的實體，但是這個產品是怎么來的？可能很多人不關心。但是作為企業(yè)而言，如何打造爆款產品？這個爆款產品如何產生？其實是改革的核心所在，這一點外部是看不到的?！瘪T興亞說。

下一步的重點，廣汽集團將著重在產品的研發(fā)領域做重新設計，從消費者需求開始，實現(xiàn)從“產品定義－產品開發(fā)－產品上市”全流程統(tǒng)管，可以說涉及全廣汽集團決策流程的重大變化。

這一流程即IPD（Integrated Product Development）集成產品開發(fā)流程，目前在廣汽集團的組織架構和產品流程上都在做全面引入。

在中國，IPD之所以聲名鼎沸，與華為的引入不無關系。

IBM早期面臨轉型危機，引入IPD流程起死回生，這一幕被華為看到，花費幾億元美金咨詢費引入IPD流程。

通過建立品牌事業(yè)群，依托集團智能和資源平臺，經(jīng)營好每個核心單品，讓每個核心單品部門類似一個小公司，這是目前已采用IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）流程的新勢力理想等眾多車企的目的。

智能化汽車時代下，一個好的公司架構該長什么樣子？

某汽車研究院一位高級總監(jiān)表示：“從產品定義到產品研發(fā)、產品生產、產品制造再到最后產品測試，需要企業(yè)任何一個經(jīng)手部門做到非常好的銜接。現(xiàn)在一些公司會把業(yè)務部門分為硬件、軟件、服務三個職能部門，由不同職能部門將這個項目做閉環(huán)的管理。傳統(tǒng)車企是以大量開發(fā)新車為核心的垂直管理體系，新勢力組織架構以直接面向用戶的品牌事業(yè)群為核心。”

那么以廣汽為代表的傳統(tǒng)車企管理方式，是否可以完全摒棄傳統(tǒng)流程全部替換為IPD？

車夫咨詢合伙人曹廣平認為，部分是可以的，但完全徹底轉換，也并不贊同，這會增加太多轉換成本，這在汽車產品降價期并不合算。而新舊管理方式深度結合，并且以實際項目、盈利模式以及高新技術為驅動力，是必須的，適當結合實際，部分轉化進步是必須的，并且有必要形成戰(zhàn)略調整的不斷循環(huán)。

而廣汽集團的產品本部和廣汽研究院最根本的區(qū)別在于，“ 在哪些品牌、產品上有什么樣的技術，這一點，其實不是研究院決定的，是產品本部決定的?！瘪T興亞強調。

在完成這次改革、廣汽在集團層面成立產品本部后，真正意義上打通了從產品定義、開發(fā)到上市的全流程。研究院提供技術支持，消費者和產品端需要什么，研究院就提供什么。 

這與過去的模式不同在于，過去是產品由廣汽研究院拿出來，再放到傳祺、埃安、昊鉑等幾個品牌去銷售，盡管分工明確，但問題是，對消費需求感知最深的市場端和研發(fā)端可能脫節(jié)。

在馮興亞看來，以前廣汽集團的市場和技術是兩個輪子，轉得不協(xié)調。而現(xiàn)在做“產品定義”，需要什么樣的性能指標是讓產品本部定，研究院只去攻關。

如今廣汽研究院要具備的是主戰(zhàn)相應產品的能力，沒有的話就去攻關。而做什么樣的產品、需要什么樣的性能參數(shù)，是產品本部決定的。畢竟，產品本部背后的真正決定權是消費者。

這也越來越像新勢力車企乃至科技互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構模式。對此，馮興亞認為，這是廣汽自主打造出批量爆款車型的前提。

除了產品本部，財務本部和采購本部等職能部門，廣汽集團也做出了一系列優(yōu)化和大整合。

在廣汽原有的自主品牌體系中，廣汽傳祺、廣汽埃安和廣汽國際三家公司就有三個組織，三個組織又分成三個產品、采購、財務等職能部門，因此帶來效率較低、成本較高的問題。

廣汽改革的下一步，首先要精簡職能部門。

廣汽集團內部人士透露，總部現(xiàn)有職能部門與廣汽研究院、廣汽傳祺、廣汽埃安三家的職能部門和廣汽國際部分職能部門實現(xiàn)合并，做到自主品牌人財物集中管理。財務、采購和產品研發(fā)端為統(tǒng)一的負責人，意在方便調配資源。

馮興亞表示，要將廣汽集團的采購本部實現(xiàn)平臺化。

“采購是最能發(fā)揮資源協(xié)同效應的。像廣汽埃安只能做電動車，不能做帶發(fā)動機的，前兩天股東大會，我們正式修改了章程，廣汽埃安要進入REEV、PHEV增程細分市場?！?/p>

這一調整，為廣汽傳祺與廣汽埃安在統(tǒng)一平臺上，根據(jù)不同消費者需求打造特色產品，并實現(xiàn)資源共享奠定了基礎。

“同時，我們在采購領域也進行了重大調整，成立了統(tǒng)一的采購本部，旨在實現(xiàn)資源的最大化共享。產品、財務與采購，這三方面的改革共同構成了我們轉型的核心?！?/p>

根據(jù)古惠南此前透露，預計2025年，埃安將根據(jù)市場變化推出插混以及增程車型，據(jù)悉，現(xiàn)在埃安內部正在對增程進行規(guī)劃。

古惠南多次在公開場合表態(tài)，埃安做增程并不是后來者，而是做增程的老師傅（詳見：《埃安的爆款來了》）。

至于由古惠南掌管的廣汽埃安，馮興亞說，集團各職能部門將根據(jù)實際情況進行合并或分設，在確保埃安相對獨立運營的同時，最大化合并機構、精簡流程，以提升效率、降低成本。

接下來，廣汽集團要用歷時不到兩個月時間，在2025年1月1日全面完成改革。

自此一役，如若順利，廣汽集團與吉利的關停并轉一樣，無疑是中國汽車兩大集團的一次自我革命，勢力會引發(fā)漣漪效應。

03.

汽車老兵的二次創(chuàng)業(yè)

二次混改，也是廣汽系列改革的重要一環(huán)，或是開啟集團上下的新一扇窗。

作為地方國企，此次廣汽集團的二次混改改革涉及組織機構、產品開發(fā)流程、市場化體制、人才機制等多個層面。

其中最為核心的是利益綁定，在廣汽集團接下來的二次混改中已經(jīng)明確的是，包括董事長、總經(jīng)理等在內的管理層，都將通過持股或期權的方式，如同廣汽埃安等子公司允許管理團隊持股一樣，實現(xiàn)利益與公司的深度綁定，進行完全市場化的運作。

曾慶洪最新透露，接下來開展的二次混改中，廣汽集團會實施員工持股計劃。尤其在高管團隊持股方面，廣汽集團層面終于有進一步突破。

2021年，埃安展開混合所有制改革，取消了采取總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部長、科長、系長的組織體系、以及科長及以下干部，變?yōu)轫椖抗芾碇疲馄焦芾?，全員平等。

后來，副總經(jīng)理肖勇還在朋友圈發(fā)文：“一場對廣汽，甚至智能網(wǎng)聯(lián)新能源汽車行業(yè)具有深遠影響的變革，就此展開?！?br/>

一語成讖。

埃安在混改完畢后，廣汽集團陸續(xù)收到大量投資機構的投資意向，又在逐步對廣汽研究院、廣汽乘用車純電業(yè)務的無形資產、固定資產完成全部收購后，埃安開始執(zhí)行新的車型策劃流程。給埃安直接帶來的改變是，在2024年1月實現(xiàn)電動車電池、電機、電控三電系統(tǒng)的全部自研自產。

中國汽車工業(yè)咨詢委員會主任安慶衡向智駕網(wǎng)表示：二次混改是全面加大改革力度的一部分，和之前埃安的局部改革不一樣，這次是涉及到整個管理層。

廣汽集團對機制的看重是毋庸置疑的。“對一個企業(yè)來說有機制、有人才、有資金，就有競爭力，就有產品。沒人才、沒技術、沒資金、沒機制，誰都做不成，不可持續(xù)?！痹鴳c洪表示。

2023年，廣汽集團匯總口徑的營業(yè)總收入占廣州市GDP（國內生產總值）的17%，其乘用車產銷總規(guī)模位居全國第四。

汽車制造業(yè)占廣州規(guī)模以上工業(yè)總產值比例接近30%，是當之無愧的支柱性產業(yè)。

在廣州市統(tǒng)計局最新公布的三季度經(jīng)濟數(shù)據(jù)中，今年前三季度，廣州汽車制造業(yè)增加值同比下降17.4%，比上半年下降16.4%進一步擴大了降幅，顯示廣州汽車產業(yè)仍持續(xù)承壓，并拖累了制造業(yè)的表現(xiàn)。

廣州市統(tǒng)計局在公布三季度經(jīng)濟數(shù)據(jù)時也坦言：汽車制造業(yè)仍處動能轉換深度調整期。

廣州汽車產業(yè)以廣汽集團為龍頭，這是廣汽集團下定決心全面調整和改變的動力，也正是種種競爭壓力，才有今天的改革。

馬爾克斯的《百年孤獨》開啟了魔幻現(xiàn)實主義的大浪，揭示了一個奇幻而又真實的世界。如今的車市，似乎也有一些此類的跡象和縮影。

2023年汽車市場的變化，深藍CEO鄧承浩曾言， “多年以后當你開著十萬級的寶馬在路上奔馳的時候，一定會想起 2023 年的春天”，借此表達對這一年的感慨。

2024，即將落幕，這家位于南方的汽車“老兵”，在全球汽車產業(yè)百年未有的巨變中，開啟二次創(chuàng)業(yè)，廣汽給汽車新的一百年留下什么印記取決于這次番禺行動走的多遠。