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作為蔚來旗下的第二品牌樂道在5月15日在上海正式發(fā)布之后，蔚來創(chuàng)始人李斌和樂道汽車總裁艾鐵成接受了媒體的群訪，就樂道汽車的換電、渠道建設、智駕方案、產(chǎn)品規(guī)劃以及蔚來出海、未來發(fā)展的諸多問題進行了坦誠的交流，智駕網(wǎng)總結(jié)其核心匯總成十七個問題，簡要編輯如下：

Q1：樂道汽車為什么選擇沒有造車經(jīng)驗的艾鐵成出任樂道汽車總裁？

李斌：當時我們找樂道品牌負責人的時候，我們確實想把這個車做起來，做對，做好，高品質(zhì)。我們整個體系能力越來越成熟，這個都不擔心。但是怎么做對的車給家庭，很多東西是理念定義層面的東西，怎么去識別家庭用戶真正的需求，去做性能、配置、功能這樣一些優(yōu)先級的排序。這個其實需要更深的思考?，F(xiàn)在來看，我覺得艾鐵成和他的團隊，展示了我們努力的成果。大家還是比較認可。我就是要這么一臺車，就是聚焦家庭用戶。

艾鐵成：我在迪士尼工作過兩年，大家都說迪士尼是給大家?guī)砜鞓返牡胤健Ｎ业谝粋€被震撼到的地方是它對安全的追求，所有人的快樂，來自迪士尼世界級的體驗。迪士尼的第一個關鍵詞就是安全，安全第一，特別樸實。每天開的管理層會，大家會先講安全。所以我說我們樂道品牌在整個產(chǎn)品定義和門店設計上安全都是第一位的，樂道的門店里面不會有尖角的桌子，這些都是很小的細節(jié)。第二個，很重要的一個點就是產(chǎn)品力，包括五人五座。一家人出行，每個人都要舒適，這也是迪士尼很重要的一個理念。講個小故事，迪士尼樂園怎么來的？那個時候有華特迪士尼，還沒有迪士尼，進入樂園小孩玩得特別開心，父母自己坐在凳子上很無聊。所以迪士尼就提出，有沒有這樣一個地方讓全家每一個人都很開心。這是我跟我的產(chǎn)品團隊，包括和斌哥一起討論的時候得出的結(jié)論，樂道的品牌和產(chǎn)品一定讓每個人都感受到快樂。我們特別強調(diào)每一個人的舒適，每一個座位都舒服，每個人都有自己的行李箱。我覺得作為一個family，家庭快樂的在一起很重要。

Q2：樂道要建立自己的銷售渠道是只有直營模式嗎？樂道的用戶可以進“牛屋（Nio House）”嗎?

艾鐵成：在銷售渠道上，我們不僅會在商圈店會布局，包括傳統(tǒng)的4S店，汽車城店也會有布局。我們采用融合的方式，國內(nèi)考慮直營方式來做。

線下門店主要專注兩個事情，一個是銷售渠道，我們還是希望盡可能地離用戶的購車距離近一點。另一個要確保建立完善的服務網(wǎng)絡，現(xiàn)在已經(jīng)有幾百家在簽約。銷售門店布局現(xiàn)在沒有確定具體的數(shù)量，但在交車的時候至少建成100家。昨天發(fā)布會來了很多合作伙伴，很多是汽車城店的合作伙伴。我們在用不同的方式，用他們的地方，用他們的資源，但銷售門店由我們管理，這其實也是一種合作。

同時，樂道不會有牛屋，我們將來主要是以銷售和服務線下網(wǎng)絡為主。如果蔚來的車主帶著樂道的用戶去牛屋是可以的，但是牛屋不對樂道車主開放，因為這確實是兩個渠道。舉個例子，大眾和保時捷是一家公司的，大眾車主能不能去保時捷的中心？也是有區(qū)隔有。

李斌：更合理的比喻就是不同的酒店住客肯定用他這個酒店品牌。但比如說樂道用戶如果想體驗一下蔚來的駕享，沒問題，可能頻次沒有那么多。這里面其實背后基于什么？基于我們整個成熟的體系，因為背后這個體系建起來是需要花很多的時間，很多的錢。

Q3:樂道L60沒有激光雷達，只配備了一顆Orin  X芯片，但新增加了4D毫米波雷達，智駕采用了純視覺的技術(shù)方案，但做到了城區(qū)NOA，樂道怎么解決這一方案面臨的挑戰(zhàn)？

李斌：進入智能電動時代，高端品牌和大眾品牌，將來會有一個比較大的區(qū)隔點，叫冗余安全。冗余安全將是高端品牌和大眾品牌非常重要的一個區(qū)分點或者同一品牌的高線和入門的標準款之間的一個區(qū)別點。

比如說雙電機，很多人看到的是加速的意義，其實它最大的意義是冗余的意義。包括適應一些更復雜的場景，比如雪地模式，濕滑路面的處理。其實是極少數(shù)情況下包括舒適包括安全包括操控很多方面體驗的問題。

到了智能化這一塊，冗余價值也就出來了。比如說雷達，今天大家做智能駕駛，肯定接觸都是純視覺的方案。很多人講來講去，沒有把這個事情理解清楚。但是并不是說多傳感器沒用。邏輯上來講，傳感器越多肯定越好。

但是傳感器越多，成本越高，不同的傳感器解決的是不同場景的問題。基礎肯定是視覺的，但是激光雷達解決的是一部分很少的場景下它的感知更高的一個可靠性的問題。

其實是一個冗余的邏輯，不是說視覺處理不了了。

不同的傳感器在不同的氣候條件、不同的場景下發(fā)揮的作用不一樣。傳統(tǒng)的雷達超聲波也好，毫米波也好，可能有負向收益，激光雷達肯定是正向收益，多一個攝像頭肯定是正向收益。

雷達的意義是什么呢？可以理解為智能駕駛的安全氣囊。車的基礎安全性肯定靠結(jié)構(gòu)、靠制動，靠安全帶這種東西去保障。

安全氣囊解決的是99.99%以后的這個層面的問題。

雷達當然有它的價值，但雷達的價值不是基礎的，而是一個增強的模型。

到了家庭用車的場景，我們認為它加上800萬的攝像頭，加上我們現(xiàn)在的芯片在主動安全和智能駕駛方面已經(jīng)達到了很高的標準。這當然有平衡成本的考量，就像你不能用RAV4和雷克薩斯最頂配的安全氣囊去對比一樣。

好的家庭用車一定在它所在的時代，利用了最新的技術(shù)、體驗和成本的平衡做到了極致。從高端車的角度講，因為它的價格高一些，當然可以增加更多的冗余。高端車一定是傳感器、算力，冗余安全最高的。ET9的七重安全冗余好幾萬塊錢的BOM，抵半塊電池的錢。但是你說把七重冗余安全放在樂道上面，成本直接增加好幾萬，當然價格就上去了。家庭用車最難的是什么？用最新的技術(shù)去做體驗和成本的平衡。

Q4：樂道會不會影響到蔚來其它產(chǎn)品的銷量？樂道L60尺寸、空間與蔚來ES6相似，但價格差了10萬元上去，兩款車會不會在蔚來內(nèi)部打架？互相搶食份額？

李斌：首先從蔚來用戶的角度來講，其實是樂見蔚來有更多的產(chǎn)品去服務更廣泛的用戶。絕大部分蔚來用戶對這件事情的看法是非常正面的。家里面添人丁，整個社區(qū)的氛圍都還是非常正面的。而且有很多蔚來的用戶，蔚來有50萬的車主，推薦他的朋友買或者有一些甚至給他們公司的同事推薦他們買。總的來說，蔚來品牌的銷售因為樂道的發(fā)布加了分。我們看到的結(jié)果是1+1大于2。

第二，我們認為新能源汽車過去幾年，特別是在中國市場，品牌的分層正在越來越清晰。在燃油車時代，用戶要買一款30萬的車很清晰地知道選哪些品牌；到了新能源車，前一段時間非?；靵y，各種橫評，十幾萬的車也有續(xù)航700公里的，30多萬的車也有續(xù)航400多公里的，甚至更貴的車也有。有點混亂。

但品牌是一個從產(chǎn)品到服務全過程的體驗，是包括定價在內(nèi)各方面在一起的綜合表現(xiàn)。

為什么蔚來今年春節(jié)后的銷量，各方面的表現(xiàn)比大家預期的要好，是因為我們一直在定價定位，在體驗各方面我們比較有定力。用戶慢慢有概念了，我要買一款30多萬的車或者買個寶馬、奔馳、奧迪燃油車的平替，買蔚來是非常合理的，品牌的價值就出來了。這個話怎么去理解呢？就像手機，你說現(xiàn)在安卓手機都要和蘋果去比跑分，蘋果不會跟你來比跑分。蘋果是一個綜合的體驗。我選蔚來的綜合體驗，我們的產(chǎn)品、技術(shù)、服務、社區(qū)綜合的體驗，用戶覺得值這個錢，所以寶馬BBA的下一輛是蔚來，這個心智已經(jīng)慢慢在建立。

當然有一些用戶從功能導向或者從產(chǎn)品力導向，可能會在不同的細分品牌里面去做選擇，像雷克薩斯和豐田，你不能說他們的用戶沒有交集或者說奧迪和大眾沒有交集，但總的來說比較少。多品牌戰(zhàn)略上不同品牌的定位區(qū)分得非常清晰，或者越來越清晰。

蔚來早期只有一個品牌，今年將進入到多品牌階段，現(xiàn)在是兩個品牌，今年還將發(fā)布第三品牌。

三個品牌的定位我們都很清晰：樂道主打家庭。

蔚來本身是商務兼顧家庭，另外一方面就是性能和個性化，蔚來ET9、ET7和ET5、EC6、EC7，其實是兩條線。

我們總的來說完全不擔心用戶在兩個品牌之間互相取舍。

第三，退一萬步講，蔚來內(nèi)部替代總比外部替代好。你買蔚來我們當然高興，你買樂道我們也很高興，還是根據(jù)用戶的需求來。這個沒有問題?？偙炔毁I蔚來買別的，買Model  Y或者買別的車去了，比這個好。

Q5：樂道后續(xù)的產(chǎn)品是如何規(guī)劃的？在命名方面，L60后面會有L70、L90嗎？    

李斌：至少可以有，六座、七座明年就有了，開發(fā)的完成度已經(jīng)很高了，中型SUV已經(jīng)看到L60中大型，我們肯定會進入這個市場。我們看到了有不少用戶比較喜歡轎車這個形態(tài)，我們也會有。但樂道的產(chǎn)品不會像蔚來那么多，會比較精簡。因為蔚來相對來說從個性化，商務的需求來看，覆蓋用戶的需求更分散一些。樂道就是家庭用車。大家庭、小家庭，比較簡單。五口之家以內(nèi)的就是L60，L70、80肯定是大一點的家庭，肯定要有車去覆蓋。 

Q6：樂道團隊的規(guī)模有多大和蔚來的團隊怎么分工？

李斌：現(xiàn)在整個蔚來的研發(fā)體系是11000多人，已經(jīng)完成了重要的組織架構(gòu)的構(gòu)建，分別叫能力中心和交付團隊。能力中心圍繞著12個全棧，

我們立足一些底層公司的共享。交付團隊，比如具體的，比如樂道平臺的開發(fā)、車型開發(fā)。交付團隊有專屬的也有共享的。

其實整個開發(fā)效率非常高。你可以算成11000人都在為樂道服務。我們在內(nèi)部其實不會簡單地分有多少是樂道的，多少是蔚來的。交付團隊里面很多團隊100%時間在樂道上，但是不代表一直在樂道上。

樂道產(chǎn)品定義的團隊、體驗定義的團隊和整個銷售的team都是完全地獨立，都是專屬的。

Q7：樂道也支持BaaS（電池租用方案）模式嗎？蔚來車型五年后轉(zhuǎn)買斷，怎么評論這一模式被稱為變相的低息貸款？

李斌：支持。愿意一次性買也沒問題，給用戶多一個選項。像蔚來這邊的BaaS的滲透率超過80%，歐洲是95%。五年后，用戶可以買斷，五年內(nèi)也可以買斷， BaaS我們在3月份做了一次比較大的規(guī)則的調(diào)整，調(diào)完了以后，整個蔚來的用戶滿意度也挺高，接受度也挺高的。

Q8：L60的競品除了Model  Y，RAV4之外，小米Su7和小米的下一款電動SUV是不是會和樂道有競爭？

李斌：這個市場很大，你只要做對了，肯定能獲得一定的市場份額，但這個市場肯定不是一個贏者通吃的市場。我們今天定義的這些東西，也是學習了我們的同行。我們今天做得好的地方，我估計半年后，一年以后，大家也都同質(zhì)化了。這個市場就是同質(zhì)化的市場。我們還是那個邏輯，這是一場馬拉松，是一場泥濘路上的馬拉松。你不能用跑一萬米的方式去跑，更不能用五千米的方式去跑。

這場馬拉松是個長期的競爭。我原來講2024年、2025年會是資格賽的最后階段，意思是你只有挺過這兩年，才有資格去參與決賽，但是決賽是沒有期限的，決賽是無盡的游戲，永無止境。不停地你追我趕，往下跑吧，沒有什么奇跡，也不會有什么速勝。最終獲益的是用戶和整個中國的汽車產(chǎn)業(yè)。這個比拼的是一個全面的能力。路還非常長，曇花一現(xiàn)的車也很多。厚積薄發(fā)，越戰(zhàn)越勇的車也有，最終能勝出的還是沒有短板，綜合的能力強，節(jié)奏感強，執(zhí)行力強的團隊。最后走出來的就是這樣，產(chǎn)品沒有短板，節(jié)奏好、執(zhí)行力強、專注的團隊。

我們不會對標Su7去做樂道，因為樂道定位在家庭市場，Su7加速性能是它的重點，對于家庭用戶來說，這不是最重要的需求。我們還是從舒適性，從空間從這些方面給用戶提供最好的選擇。也就是我們提出的那個家庭用車的價值公式：安全、空間、舒適、智能座艙、續(xù)航補能、駕乘體驗還有智能駕駛。

蔚來品牌的車講究加速性能，但是使用的頻率確實沒有那么多。家里老人、孩子都坐車上，對于家庭用戶來說有很多東西要做取舍。我們沒有規(guī)劃和Su7去打，雖然他們現(xiàn)在賣得也很好，但我們專注家庭用車。

Q9：在蔚來有了第二個品牌，第三個品牌之后，李斌的角色會不會發(fā)生轉(zhuǎn)變？

李斌：我自己的角色，其實也沒有發(fā)生太大變化。因為在公司我還是管產(chǎn)品、技術(shù)、研發(fā)。這是我主要的精力。不管是蔚來還是樂道還是第三品牌，在產(chǎn)品這個層面，我會深度參與。技術(shù)本來就是共用的。技術(shù)肯定毫無疑問，就像比如智能駕駛，幾個品牌都會用。比如說我們的操作系統(tǒng)，我們的芯片，我們的三電，這些肯定每個部門，能力中心都在一起。我們在這件事情上，我們整個公司的研發(fā)體系經(jīng)過過去幾年，我們已經(jīng)成為了一個多品牌、多平臺、多區(qū)域的支持體系。我在這里面的角色肯定是要按照這樣一個組合、需求去分配自己的時間。

但在營銷端，在用戶的界面這一端，這幾個會分得越來越區(qū)隔大一點。

其實本來在蔚來這邊，UE（用戶體驗）這一塊，從一開始就是力洪在管，我只不過是被他拉來干活的。像樂道昨天拉我來干活，我也來了。作為整個公司的創(chuàng)始人，這是我該承擔的事情。比如說我們下一步，我們的第三品牌又會有一些不一樣的做法。總的來說，我的角色沒有發(fā)生什么變化。我在公司本來就是管產(chǎn)品和研發(fā)，從一開始就是這么管的，今天也沒有發(fā)生變化。只不過原來只有一個品牌，現(xiàn)在有多品牌。

Q10：換電這種模式，蔚來用戶的接受程度如何？

艾鐵成：我們的用戶洞察團隊，每年都會做大規(guī)模、定量的線上線下調(diào)研。我們發(fā)現(xiàn)了兩大趨勢，一個是對智能駕駛的接受程度：從2021年到今年，每年都發(fā)生非常大的變化。換電也是一樣的，今年4月份我們完成了一個大規(guī)模的用戶調(diào)研，現(xiàn)在特別是三、四、五線城市的用戶，接受程度發(fā)生了天翻地覆的變化。今年最大的驚喜點是關于換電這件事情，用戶已經(jīng)達成共識了。我直觀的感受就是，主流家庭用戶買十幾萬、20萬車的車，對換電的渴望超出我的想象，翻了10倍。

李斌：基本上全都接受了。

Q11：為什么樂道可以用蔚來已有的換電站還要自建換電站？

李斌：你可以理解成只有兩種站，一種是蔚來用戶專屬的，還有一種是共享的，包括樂道、蔚來用戶也包括加入蔚來換電聯(lián)盟（一汽、吉利、廣汽、長安、路特斯等七大品牌）的用戶。

現(xiàn)在一些換電站的服務能力已經(jīng)達到了經(jīng)濟效益，每天單子穩(wěn)定，專屬是合理的，不會影響蔚來用戶的體驗。新來的樂道用戶、共享用戶，在這個點位周邊再加一個站就好了，非常容易布局。

共享站就是所有參與換電聯(lián)盟的車都可以去，包括蔚來、樂道品牌和加入聯(lián)盟品牌的車。從長期來說共享站肯定會越來越多。

Q12：有了樂道之后，我們在換電站布局的策略方面會不會有什么新的變化？

李斌：樂道的用戶肯定分布得會更廣，在三、四、五線城市比例肯定會比蔚來要高。換電的布局會加速下行?，F(xiàn)在可能在一個縣城里面，有一兩百位蔚來、樂道的用戶，布一個換電站很有優(yōu)勢。

Q13：樂道是蔚來第二品牌，更像是蔚來建立換電聯(lián)盟以后的第一品牌，怎么理解樂道和換電聯(lián)盟的關系？

李斌：樂道確實是整個蔚來換電聯(lián)盟第一個真正實際投入運營的成員。蔚來對外做換電聯(lián)盟，換電平臺的開發(fā)，用的就是樂道電池包的尺寸和電壓的平臺。樂道跑通了，再加一個別的品牌進來，就都通了。所以開放是一種能力。

蔚來在過去幾年里我們實現(xiàn)了什么呢？實現(xiàn)了兩代11款車型，幾種電池包，三代換電站的一個內(nèi)部的平臺化。這一步已經(jīng)完成了。這里面包括運營的規(guī)則、技術(shù)的細節(jié)已經(jīng)迭代了?，F(xiàn)在開始走到第二步，面向多品牌。樂道就是開放換電聯(lián)盟的第一個品牌：蔚來和樂道一起共享。以前不能叫共享，只能說一個品牌內(nèi)部的多平臺，多個代際的平臺去共用，現(xiàn)在要開始進入多品牌。兩個也行、三個也行、四個也行，就具備了對外開放的基礎。換電這個事情像云服務，亞馬遜云用三年時間建立了內(nèi)部云，用了六年之后，開始對外用，也差不多用了十年。這是挺有意思的一件事情。

Q14：訂閱是蔚來在整個行業(yè)里面做在前面的，在樂道出來之后，會不會也采用訂閱這件模式？

李斌：確實我們對整車訂閱理解非常深。我們當時當時在柏林說，只搞訂閱。結(jié)果那天在路上我們被好幾個特斯拉車主攔住了，“我們就想買?！边€有一個從羅馬尼亞過來的說“就是想買?！敝笪覀兙o急商量，不行咱還是賣吧?，F(xiàn)在來看，我們當時是被少數(shù)幾個熱心用戶誤導了。當時歐洲堅持做訂閱，我們的經(jīng)營模式會更簡單。后來我們改了，改成也可以賣。在中國市場，我們公司有一個部門叫車輛資產(chǎn)管理，二手車、訂閱都是這個部門在管?，F(xiàn)在訂閱用戶在穩(wěn)定增長，訂閱車隊的規(guī)模也在穩(wěn)定增長，整個運營效率漸入佳境。

但是我們目前在國內(nèi)做的是二手車做訂閱，還沒有去想做新車訂閱。

但我們感覺是長期有價值，原因有三：

第一個是中國現(xiàn)在利率降下來了，如果利率高，去做資產(chǎn)運營訂閱，相對來說風險會高。

第二個是移動互聯(lián)網(wǎng)。

第三個，現(xiàn)在中國的用戶流動性也很強。比如我今年在上海工作，明年可能去合肥工作了。特別是很多年輕人，他的異地，頻繁調(diào)動工作挺多。給他們提供一個靈活的用車方案挺好?，F(xiàn)在可以訂閱蔚來，樂道出來以來，無非增加了一個新的供應。其實只要有需求，我們滿足他是很方便的。

Q15：NIO  phone能不能在樂道上面使用？蔚來還有哪些電子產(chǎn)品發(fā)布？

李斌：NIO  phone肯定可以在樂道上使用，在別的品牌也可以用。二者底層的軟件系統(tǒng)都是通的，這也是大家看到我們做Sky  OS、Sky  UI的好處就出來了。蔚來不太會發(fā)展太多的電子產(chǎn)品，手機是其一，AR眼鏡也持續(xù)投入，別的我們覺得意義沒有那么大。所以我們先把迭代做好。今年會有NIO  phone的二代。

Q16：在當前的國際環(huán)境下，蔚來如何布局出海？蔚來在國內(nèi)強調(diào)服務、用戶的黏性，這種服務標準如何在海外和國內(nèi)做到持平？

李斌：蔚來成立的時候，希望做一家全球的公司，2015年打開方式和一般的中國公司確實有一些不一樣，我們也為這個付出了更高的成本?？紤]到疫情這幾年，交流不方便，付出的成本也更高一些。但我們也有收獲，就是從一開始就知道怎么樣去適應不同區(qū)域的文化、理解用戶的需求，怎樣管理一個跨文化的團隊。

今天我們肯定會堅定不移地去走向全球市場，在中國好的產(chǎn)品，好的服務，沒有道理不被別的國家的用戶接受。因為在中國能活下來的都是非常優(yōu)秀的公司，都是久經(jīng)市場考驗的產(chǎn)品。在中國能夠得到用戶認可，在全球都有機會。

第二個，中國企業(yè)出?？隙ū纫郧皶兊酶y，這也是毫無疑問的。汽車本來就是一個對地緣政治比較敏感的行業(yè)。現(xiàn)在又加上智能化、電動化、數(shù)據(jù)治理、能源轉(zhuǎn)型，這個事變得更加地復雜。我們要接受這個現(xiàn)實，做企業(yè)不是搞政治。這個世界變了，你得適應它。所以我們肯定要去根據(jù)這樣一些國際政府環(huán)境的變化，更靈活地調(diào)整自己的全球市場的策略。

第三，蔚來品牌定位高端市場，全球高端市場90%銷往中美歐，美國現(xiàn)在是這么一個局面挺麻煩。歐洲從中國出口過去，關稅再加上運費，成本也變得比較高，優(yōu)勢沒有那么大?，F(xiàn)在有了樂道包括我們接下來的第三品牌，我們有了更多的選擇，會因為會更積極地拓展全球市場。

前兩年我們在歐洲做試驗區(qū)，學習怎么管理品牌的跨國運營。現(xiàn)在有很多經(jīng)驗教訓。

第四，蔚來出去會堅持的是一個體系的輸出，不是簡單的把一個產(chǎn)品簡單地賣出去，堅持可充、可換、可升級的理念，打造整個產(chǎn)品服務社區(qū)的一個運營體系。我們會把這樣一套方法進行體系的輸出。

但是這個體系的輸出不代表在海外一定是直營的。我們會在每個區(qū)域去找這種本地的合作伙伴，進行全面的深度合作。

Q17：蔚來為什么做到發(fā)布即交付？新車從發(fā)布到交付為什么總是期間時間特別長？

李斌：你把爬產(chǎn)期的車，先存在那里，你一起交，顯得第一個月量特別多。這個事情被搞成所謂的一種能力。上市即發(fā)布，發(fā)布即上量，累好幾個月在那一起放，可不就感覺上市即放量嗎？一種營銷手段，好像這樣搞能力特強，不這樣搞好像能力不行。所有的爬坡都是一個逐步的過程，上市即交付也很簡單，把上市時間往后推一點，推到差不多量產(chǎn)的時候。這是一個marketing和營銷組合問題，談不上策略問題。我們不會為了制造一個所謂的上來第一個月就有多少量去故意攔著車不交，這不是蔚來的風格。

蔚來用戶老替我們著急，你們做事怎么那么墨跡。我就一臉懵。我必須說一件事情，去年我們4個月上市交付了五款全新車型。全球有幾家公司能做到？我先不管這車賣的多少，這個事先放在邊上。4個月交付五款全新車型，從供應鏈、制造、質(zhì)量到整個市場、銷售、服務，全部聯(lián)動，高品質(zhì)的上市，高品質(zhì)的交付，全球有幾個公司能做到？是不是應該搞這么多款，這個事情可以討論。但是你不能說我能力不具備。我發(fā)現(xiàn)很多友商試圖把蔚來打扮成為一個無能的、低效的品牌這么方面去包裝。發(fā)布即交付、交付即上量這件事情跟能力無關。

秦力洪：產(chǎn)品的投產(chǎn)和產(chǎn)能及產(chǎn)量的爬坡是一個客觀物理的規(guī)律。從有經(jīng)驗如豐田一直到蔚來，誰都逃不掉這個規(guī)律，就跟小孩子長大一樣的客觀規(guī)律。發(fā)布即交付，交付即上量，變量在于發(fā)布。你把發(fā)布變晚一點，就可以交付即上量。